A bájos, gyönyörű tengerparti ház nagy nappalijában, a kaliforniai Pebble Beach-en egy fiatal és pimasz vezérigazgató élénk vitát folytat új startupjának 11 alkalmazottjával. A vezérigazgató és a csapat előre-hátra járnak, és egy-egy új termék lényeges részleteivel foglalkoznak .
Annak idején senki sem tudta, hogy az ilyen beszélgetések egy napon megalapozzák a világ egyik legértékesebb cégét.
Az év 1985 volt, a vezérigazgató pedig az volt Steve Jobs.
Miután kiszorult az Apple-ből, Jobs gyorsan létrehozott egy új startupot, a NeXT-t. A társaság a felsőoktatás és az üzleti piacokat célzó számítógépeket és szoftvereket fejlesztett ki. A NeXT csapatának többsége az Apple volt alkalmazottja volt, akik régi főnöküket követték, és már hozzászoktak a Macintosh-on való közös munka idején folytatott lelkes vitákhoz.
milyen magas Bob Newhart
Tíz évbe tellett, de a NeXT-t végül az Apple vásárolta meg, aminek eredményeként Jobs átvette az általa alapított vállalat vezérigazgatói posztját. Visszatérésével Jobs olyan irányítási struktúrát és kulturális normákat hozott létre, amelyek a mai napig folyamatosan alakították az Apple-t.
Ennek a struktúrának a tanulmányozása komoly tanulságokkal jár mindenki számára, aki ma vállalkozást vezet, az indítástól a nagyvállalatig.
Silók elpusztítása
Amikor Jobs 1997-ben visszatért, az Apple hagyományos felépítésű volt egy akkora vállalat számára. Az általános menedzserek olyan termékeket vagy „üzleti egységeket” futtattak, amelyek mindegyikének megvolt a maga alsó sora. És, mint sok nagyvállalatnál, ezek az ügyvezetők is gyakran egymás ellen dolgoztak, és az Apple csőd szélére vezették.
Nemrégiben megjelent darabjában HBR , Joel M. Podolny és Morten T. Hansen, az Apple Egyetem dékánja és oktatója leírják, hogy Jobs milyen gyorsan szervezte át a dolgokat.
„Abban a hitben, hogy a hagyományos menedzsment elfojtotta az innovációt, Jobs, az első évében, amikor vezérigazgatóként tért vissza, elbocsátotta az összes üzleti egység vezérigazgatóit (egyetlen nap alatt), az egész vállalatot egy P&L alá helyezte, és egyesítette az eltérő funkcionális részlegeket az üzleti egységek egy funkcionális szervezetbe ”- írja Podolny és Hansen.
Más szavakkal, Jobs egyedül pusztította el az silót, amely megölte az Apple-t, arra kényszerítve az egész vállalatot, hogy egyetlen és összetartó egységként dolgozzon együtt.
Figyelemre méltó, hogy az Apple ma is ebben az általános struktúrában működik, annak ellenére, hogy a vállalat bevételeit tekintve közel 40-szer nagyobb, és mintegy 8000 alkalmazottról 147 000-re nőtt.
Ma Tim Cook vezérigazgató (mint előtte Jobs) 'a szervezeti diagramban az egyetlen helyet foglalja el, ahol az Apple bármely fő termékének tervezése, kivitelezése, üzemeltetése, marketingje és kiskereskedelme találkozik' - magyarázza Podolny és Hansen. 'Valójában a vezérigazgató mellett a vállalat hagyományos vezérigazgatók nélkül működik: olyan emberek, akik egy teljes folyamatot irányítanak a termékfejlesztéstől az értékesítésig, és a P&L nyilatkozata alapján ítélik meg őket.'
Az Apple tartós sikere bebizonyította, hogy modellje különböző méretű vállalatok számára is használható.
Ennek a modellnek a működése érdekében azonban az Apple vezetőinek három dolgot várnak el:
1. Mély szakértelem
2. Merülés a részletekbe
3. Hajlandóság (együttműködésben) a vitára
Bontjuk le ezeket mind, és nézzük meg, hogyan segíthetnek a tanulságok Önnek és vállalkozásának.
Mély szakértelem
„Az Apple nem olyan vállalat, ahol az általános vezetők felügyelik a vezetőket; inkább egy olyan cég, ahol a szakértők vezetik a szakértőket ”- írja Podolny és Hansen.
Manapság sok vállalat elköveti azt a hibát, hogy olyan embereket alkalmaz vagy vezetésbe léptet, akik jó szervezési képességekkel rendelkeznek, de a szakterületükön kevés szakértelemmel rendelkeznek. Jobs ezt az Apple korai problémájának tartotta.
'Az Apple-n átmentünk azon a szakaszon, ahol kimentünk és azt gondoltuk:' Ó, nagy cégek leszünk, vegyünk fel professzionális menedzsmentet '- mondta Jobs egy 1984-es interjúban. - Egyáltalán nem működött. ... Tudták, hogyan kell kezelni, de nem tudtak semmit csinálni. Ha nagyszerű ember vagy, miért akarsz olyan embernél dolgozni, akitől nem tanulhatsz meg semmit?
Jobs szerint a legjobb menedzserek azok a szakértők voltak, akik soha nem akartak menedzserek lenni, de úgy döntöttek, hogy igen, mert a legmélyebb szakértelemmel rendelkeznek, és a legjobban tudják irányítani csapataikat.
Az Apple ma is kiemelten kezeli a szakértelmet és a tapasztalatokat.
'Az a feltételezés, hogy könnyebb szakembert képezni a jól menedzselni, mint a menedzsert szakértővé képezni' - írja Podolny és Hansen. 'Az Apple vezetői úgy vélik, hogy a világszínvonalú tehetségek más világszínvonalú tehetségek mellett és velük együtt akarnak dolgozni egy különlegességben. Olyan ez, mint egy olyan sportcsapathoz való csatlakozás, ahol tanulhatsz és játszhatsz a legjobbakkal.
Merülés a részletekbe
Az Apple elvárja vezetőitől, hogy megismerjék csapata funkcióinak bonyolult részleteit, mivel ezáltal jobb döntéseket hozhatnak.
'A menedzserek háborús történeteket mesélnek az előadásokról olyan vezető vezetőknek, akik egy táblázat celláiba, kódsorokba vagy egy termék teszt eredményeibe mélyednek' - állítják Podolny és Hansen.
De ahogy az Apple növekedett, kihívásokkal szembesült. Magas rangú vezetők nem tudta maradjon elmerülve minden részletében; egyszerűen nem volt elég idő a napban.
Ennek megoldása érdekében az Apple szerint arra ösztönzi a vezetőket, hogy „döntsék el, mely tevékenységek igénylik teljes figyelmüket”; a vezetők teljesen elmerülnek e tevékenységek részleteiben. Ezután az Apple vezetői más - még mindig fontos, de kevésbé fontos - tevékenységeket delegálhatnak csapatuk többi tagjának.
Ennek kettős előnye van. Először a vezetők létrehoznak egy szakembercsoportot, akik tanulhatnak egymástól, és akiktől szükség esetén gyorsan hozzáférhetnek a részletekhez. Másodszor, kiképzik a csapat tagjait, hogy váljanak szakértőkké a saját fókuszterületükön, és hogyan delegálhatják, ha véletlenül a jövőben magasabb beosztásba kerülnek.
Együttműködő vita
Természetesen sok vállalat mély kollektív szakértelemmel rendelkezik - ez teszi az Apple vezetőinek harmadik követelményét annyira fontossá: az együttműködési vitába való hajlandóságot.
Jobs és csapata ezt 30 évvel ezelőtt tette meg, és az Apple vezetői ma is ezt teszik. Szakértők vitáznak szakértőkről, nyíltan megosztják véleményüket és a lehetséges döntések következményeit. És 'mivel egyetlen funkció sem felelős önmagában egy termékért vagy szolgáltatásért' - magyarázza Podolny és Hansen, ez a fajta 'keresztfunkcionális együttműködés döntő fontosságú'.
A kulcsszó mégis az együttműködő .
Ne feledje, hogy az Apple célja a silók kiküszöbölése és egyetlen, nagy teljesítményű csapat létrehozása. Ahhoz, hogy ezt hatékonyan lehessen végrehajtani, az Apple vezetőinek jó együttműködésre van szükségük, ezért az Apple legalább elméletben inkább olyan vezetőket népszerűsíti, akik bevált együttműködők.
'A vezetőktől elvárják, hogy erős, megalapozott nézetekkel rendelkezzenek és erőteljesen támogassák őket, ugyanakkor hajlandók meggondolni magukat, ha bizonyítékkal szolgálnak arra nézve, hogy mások véleménye jobb' - írják Podolny és Hansen. A pártos és nyitott gondolkodás képességeinek kiegyensúlyozása - magyarázatuk szerint - a vezetők „mély megértésétől és odaadásától függ a vállalat értékeivel és közös céljával”, valamint az ezekkel összhangban lévő döntések meghozatalának elkötelezettségétől. értékek és cél, a nehézség mértékétől függetlenül.
Az eredmény - magyarázza el a szerzőket - olyan beszélgetések, amelyeken a résztvevők nyugodtan nem értenek egyet, visszaléphetnek, és előmozdíthatják vagy elutasíthatják az ötleteket - mindezt egymás munkájának javítása és a legjobb megoldások előterjesztése érdekében.
Ezzel összhangban Podolny és Hansen rámutatnak arra, hogy a K + F vezető beosztású vezetőinek járó jutalmak nem az egyes termékek sikeréhez kötődnek, hanem az Apple, mint vállalat teljesítményszámán alapulnak.
mi a tisha campbell nettó értéke
Ez olyan, mint egy startup - egy startup, amelynek történetesen több mint százezer alkalmazottja van, és a világ egyik legértékesebb vállalata lett.
Tehát, ha azt akarja, hogy emberei együttműködjenek egymással szemben, vegyenek leckét Steve Jobs-tól, és keressenek vezetőket:
- Szakértők
- Elmerül a részletekben
- Hajlandó az együttműködési vitára
Mert bár Jobs 10 évvel ezelőtt meghalt, vezetői filozófiája segítette az Apple-t abban a cégben válni, amely ma van.
