Néhány éve, Elon Musk e-mailt írt a Tesla munkatársainak felvázolva, hogyan különböztetheti meg a vállalat a versenytársakat. 'Nyilvánvaló, hogy nem versenyezhetünk a nagyméretű autóvállalatokkal - írta Musk -, ezért intelligenciával és mozgékonysággal kell tennünk.'
Az „intelligencia és az agilitás” része ragaszkodott Musk ahhoz, hogy ellenálljon a Tesla-n belüli megosztottság kialakulásának tendenciájának, amely probléma gyakran megfertőzi a vállalatokat méretük növekedésével.
Musk elmagyarázta:
A vezetőknek keményen kell dolgozniuk azért, hogy ne hozzanak létre silókat a cégen belül, amelyek velünk szembeni mentalitást teremtenek, vagy bármilyen módon akadályozzák a kommunikációt. Ez sajnos természetes tendencia, és aktívan küzdeni kell vele. Hogyan segíthet a Tesla abban, hogy a deporták akadályokat állítsanak fel maguk között, vagy sikereiket a cégen belül relatívnak tekintik kollektív helyett? Mindannyian egy csónakban vagyunk. Mindig úgy tekintsen magára, mint aki a vállalat érdekében dolgozik, és soha ne az ön részlegének.
Érdekes módon Steve Jobs hasonló filozófiát ösztönzött az Apple-nél sok évvel ezelőtt.
peter doocy fox hírek fizetés
Jobs 1997-ben tért vissza az Apple-hez, a cég a csőd szélén állt. Röviddel ezután az Apple elkezdett dolgozni egy új eszközön, amelyet Jobs okosan leírna: „ezer dal a zsebében”. Ez az eszköz természetesen az iPod volt.
Az iPod híres nevén „Walkman-gyilkos” volt, utalás a hordozható zenelejátszók korábbi piaci részesedésére, a Sony Walkman-re. De hogyan tudta az Apple megugrani a piacot uraló hatalmas vállalat, a Sony tulajdonát képező Sony vállalatot, és maga állt elő a Walkman-mel?
Mert Jobs magáévá tette a „siló nélküli szabályt”.
A Jobsról szóló életrajzában Walter Isaacson kifejti:
Miért bukott meg a [Sony]? Részben azért, mert egy olyan társaság volt, mint az AOL Time Warner, amely részlegekre szerveződött (ez a szó maga is baljóslatú volt), a saját alsó soraikkal; A szinergia elérésének célja az ilyen társaságokban a divíziók együttműködésére ösztönözve általában megfoghatatlan volt.
Jobs nem szervezte az Apple-t semiautonom részlegekre; szorosan kontrollálta az összes csapatát, és arra ösztönözte őket, hogy egy összetartó és rugalmas vállalatként működjenek, egyetlen eredmény-veszteséggel.
Isaacson leírja, hogy a Sony, mint sok vállalat, szintén aggódik a kannibalizáció miatt. Egy új zenelejátszó és szolgáltatás felépítése, amely digitális dalok megosztására ösztönözte az embereket, valószínűleg ártana a vállalat lemezosztályának. De Jobs híresen hirdette, hogy egy vállalatnak nem szabad félnie attól, hogy önmagát kannibalizálja.
mennyi pénzt keres Chuck todd
- Ha nem kannibalizálja magát, akkor más is megteszi - mondta Jobs.
Amint ezt a két történetet szemlélteti, a „siló nélküli” szabály elválaszthatatlanul beleszövődött a vállalati doktrínákba, amelyek elősegítették az Apple és a Tesla sikerét. Ez egy olyan szabály, amely a Az érzelmi intelligencia, az a képesség, hogy az érzelmek az ön helyett működjenek, nem pedig ön ellen.
És ez segíthet a szervezetének is.
Miért kellene elfogadnia a siló nélküli szabályt?
A vállalat növekedésével növekszik a megosztó magatartás lehetősége is. Akár tudatosan, akár tudat alatt, a csapatok gyakran versenyeznek egymással, és időnként egymás érdekeivel ellentétesen dolgoznak, hogy kedvező benyomást tegyenek a főnökre.
Hogyan lehet leküzdeni ezt a tendenciát?
A siló nélküli szabály befogadásával.
Bátorítsa a vállalat vezetőit, hogy lássák az összképet, és dolgozzanak a vállalat egészének érdekében. Ezt megteheti az üzenetein keresztül, például Musk. De, mint Jobs, ezt is meg kell tennie a csapatok szervezése és a saját példája alapján.
aki Cameron Mathison felesége
Például, amikor összeállít egy csapatot egy projekt megmunkálására, a különböző részlegek tagjait jelölje ki közös munkára. Ha ez egy marketing projekt, akkor legalább egy tagot vegyen fel a termék, a tervezés, a pénzügyi és az üzemeltetési részlegre - és fordítva.
Törekedjen az egyes csapattag szerepek szélesebb körének növelésére, vagy képezze át az embereket a különböző osztályokon. Hozzon létre visszacsatolási ciklusokat, amelyek segítenek az egyéneknek megérteni, hogy csapatuk munkája milyen hatással van a többi csapat munkájára. Ez segít az egyéneknek a kritikusabb gondolkodásban, a vállalat együttműködésének megértésében, valamint olyan módszerek kidolgozásában, amelyek az egyik területen erőforrásokat alkalmaznak a másik problémáinak megoldására.
Végül, ha egy csapatnál dolgozik, és Önnek vagy kollégáinak nehéz problémába ütközik, ossza meg. Kérjen segítséget. Konkrétan kérje meg az osztályán kívül dolgozó embereket, hogy segítsenek abban, hogy túllátjanak korlátozott perspektíváján, és támogassák az innovatív gondolkodást.
Természetesen a „siló nélküli” szabály csak akkor működik, ha a szervezetben mindenkit megvásárolunk. Tehát győződjön meg róla, hogy Ön és a vállalat vezetői is a helyes példát mutatják-e. Jutalmazza meg nemcsak azokat, akik magasan teljesítenek, hanem azokat is, akik másoknak segítenek a magas teljesítményben.
Ismételje meg, hogy az egyetlen igazi lényeges kérdés a társaság lényeg.
Tegye ezt jól, és a nem siló szabályt alkalmazza a valódi együttműködés ösztönzésére a vállalatán belül - és hogy az érzelmek neked működjenek, ahelyett, hogy ellened lennének.
