Az emberi erőforrás menedzsment (HRM) a szervezeten belüli emberek irányítására kidolgozott formális rendszerek leírására szolgál. Az emberi erőforrás-menedzser feladatai három fő területre oszlanak: a személyzetre, az alkalmazottak javadalmazására és juttatásaira, valamint a munka meghatározására / tervezésére. Lényegében a HRM célja egy szervezet termelékenységének maximalizálása az alkalmazottak hatékonyságának optimalizálásával. Ez a megbízás valószínűleg nem változik meg alapvetően, annak ellenére, hogy az üzleti világ folyamatosan növekszik. Ahogy Edward L. Gubman a Journal of Business Strategy , 'az emberi erőforrások alapvető küldetése mindig a tehetség megszerzése, fejlesztése és megtartása lesz; összehangolja a munkaerőt a vállalkozással; és kiváló közreműködő lehet az üzletben. Ez a három kihívás soha nem fog változni.
Egészen a közelmúltig egy szervezet humánerőforrás-osztályát gyakran a vállalati hierarchia alacsonyabb fokozataiba osztották be, annak ellenére, hogy megbízatása a gyakran hivatkozott - törvényesen - mint a szervezet legnagyobb erőforrásának feltöltése és táplálása a munkaerő. De az elmúlt években az emberi erőforrás-gazdálkodás jelentőségének elismerése a vállalat egészségi állapotában drámaian megnőtt. A HRM fontosságának ez a felismerése a kisvállalkozásokra is kiterjed, mert bár általában nincs olyan mennyiségű emberi erőforrásigényük, mint a nagyobb szervezeteknek, ők is olyan személyzeti irányítási kérdésekkel néznek szembe, amelyek döntő hatással lehetnek az üzleti egészségre. Ahogy Irving Burstiner megjegyezte A kisvállalkozások kézikönyve , „Megfelelő emberek alkalmazása és jól képzése; gyakran jelenthet különbséget a legalacsonyabb megélhetési lehetőségek kiküszöbölése és a folyamatos üzleti növekedés között”. A személyi problémák nem tesznek különbséget a kis- és nagyvállalatok között. Mérettől függetlenül minden vállalkozásban megtalálhatja őket.
AZ EMBERI ERŐFORRÁS-KEZELÉS ELVEI
Üzleti tanácsadók megjegyzik, hogy a modern humánerőforrás-menedzsmentet több fő elv vezérli. Talán a legfontosabb alapelv annak az egyszerű felismerése, hogy az emberi erőforrások a szervezet legfontosabb eszközei; egy vállalkozás nem lehet sikeres az erőforrás hatékony kezelése nélkül. Egy másik fontos elv, amelyet Michael Armstrong fogalmazott meg könyvében Az emberi erőforrás menedzsment kézikönyve , az, hogy az üzleti siker „akkor érhető el nagy valószínűséggel, ha a vállalat személyzeti politikája és eljárásai szorosan kapcsolódnak a vállalati célok és stratégiai tervek megvalósításához, és jelentősen hozzájárulnak hozzájuk”. Egy harmadik, terjedelmében hasonló irányadó elv szerint a HR felelőssége olyan alkalmazottak felkutatása, biztosítása, irányítása és fejlesztése, akiknek tehetsége és vágya összeegyeztethető a vállalat működési igényeivel és jövőbeli céljaival. A vállalati kultúrát formáló egyéb HRM tényezőket; akár az integráció és az együttműködés ösztönzésével a vállalat egészében, akár kvantitatív teljesítménymérések bevezetésével, akár valamilyen más intézkedéssel - szintén gyakran emlegetik az üzleti siker kulcskomponenseiként. Az Armstrong összefoglalva: az emberi erőforrások stratégiai megközelítése a szervezet emberi erőforrásainak megszerzésében, motiválásában, fejlesztésében és irányításában. Elkötelezett a megfelelő vállalati kultúra kialakításában, és olyan programok bevezetésében, amelyek tükrözik és támogatják a vállalkozás alapvető értékeit, és biztosítják annak sikerét. '
AZ EMBERI erőforrás-menedzsment helyzete és felépítése
Az emberi erőforrások osztályának feladatai három területre oszthatók: egyéni, szervezeti és karrier. Az egyéni irányítás magában foglalja az alkalmazottak segítését az erősségeik és gyengeségeik azonosításában; kijavítsák hiányosságaikat; és a lehető legjobban hozzájárulnak a vállalkozáshoz. Ezeket a feladatokat különféle tevékenységek, például teljesítmény-áttekintés, képzés és tesztelés révén látják el. A szervezeti fejlesztés eközben az emberi (és egyéb) erőforrásokat maximalizáló sikeres rendszer elősegítésére összpontosít a nagyobb üzleti stratégiák részeként. Ez a fontos kötelesség magában foglalja a változásprogram létrehozását és fenntartását is, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy reagáljon a fejlődő külső és belső hatásokra. Végül a karrierfejlesztés irányításának a felelőssége. Ez magában foglalja az egyének összehangolását a szervezeten belül a legmegfelelőbb munkával és karrierpályával.
A szerkesztő megjegyzése: HR Outsourcing-ot keres a vállalatához? Ha információra van szüksége, amely segít kiválasztani az Ön számára legmegfelelőbbet, használja az alábbi kérdőívet, hogy partnerünk, a BuyerZone ingyenesen nyújtson Önnek információt:
Az emberi erőforrás menedzsment funkciók ideális helyzetben vannak a szervezet elméleti központja közelében, hozzáféréssel az üzlet minden területéhez. Mivel a HRM részlegnek vagy vezetőjének feladata a dolgozók termelékenységének és fejlődésének irányítása minden szinten, az emberi erőforrás személyzetének hozzáférést kell kapnia a kulcsfontosságú döntéshozókhoz és azok támogatásához. Ezenkívül a HRM részleget úgy kell elhelyezni, hogy képes legyen hatékonyan kommunikálni a vállalat minden területével.
A HRM struktúrája üzletenként nagyon eltérő, az általuk szolgáltatott szervezet típusa, mérete és irányadó filozófiája alapján alakítják ki. De a legtöbb szervezet az emberi erőforrás-gazdálkodás funkcióit a segíteni kívánt emberek csoportjai köré szervezi, és toborzási, adminisztrációs és egyéb feladatokat lát el központi helyen. Szakosztályonként különböző alkalmazottak fejlesztő csoportjai szükségesek az alkalmazottak képzéséhez és fejlesztéséhez olyan speciális területeken, mint az értékesítés, a mérnöki munka, a marketing vagy a vezetői oktatás. Ezzel szemben egyes HRM osztályok teljesen függetlenek, és pusztán funkció szerint vannak szervezve. Például ugyanaz a képzési részleg szolgálja a szervezet minden részlegét.
Az elmúlt években azonban a megfigyelők az emberi erőforrások struktúrájának és pozícióinak alapvető újraértékelésére irányuló határozott tendenciát hoztak fel. 'A változó üzleti feltételek, a változó szervezeti struktúra és a változó vezetés lépcsőzete arra kényszerítette az emberi erőforrás osztályokat, hogy szinte egyik napról a másikra megváltoztassák szerepük és működésük perspektíváját' - írta John Johnston Üzleti negyedévente . 'Korábban a vállalatok központosított és szétválasztott alapon strukturálták magukat; központi iroda, marketing, gyártás, szállítás stb. Mostanra igyekeznek decentralizálni és integrálni működésüket, többfunkciós csapatok kialakításával'. Ma a felső vezetés arra számít, hogy a HR a hagyományos, szétválasztott „bunker” megközelítésen túl lép egy integráltabb, decentralizáltabb támogatási funkció felé. ” Figyelembe véve a várakozások ezen változását, Johnston megjegyezte, hogy „az emberi erőforrásokban egyre gyakoribb tendencia a HR funkció decentralizálása és elszámoltathatóvá tétele a konkrét irányítással szemben. Ez növeli annak valószínűségét, hogy a HR-t az üzleti folyamat szerves részeként tekintik és tartalmazzák, hasonlóan marketing-, pénzügyi és műveleti társaihoz. A HR azonban megtartja a központosított funkcionális kapcsolatot azokon a területeken, ahol valóban speciális szakértelemre van szükség ”, például a javadalmazási és toborzási feladatok terén.
EMBERI FORRÁSOK KEZELÉSE; FŐBB FELELŐSSÉGEK
Az emberi erőforrás menedzsment mind az egyének, mind a szervezet fejlődésével foglalkozik, amelyben működnek. A HRM tehát nemcsak az egyes munkavállalók tehetségének biztosításával és fejlesztésével foglalkozik, hanem olyan programok végrehajtásával is, amelyek fokozzák az egyes munkavállalók közötti kommunikációt és együttműködést a szervezeti fejlődés elősegítése érdekében.
Az emberi erőforrás menedzsmentjével kapcsolatos elsődleges feladatok magukban foglalják: a munkahely elemzését és a személyzet kiszervezését, a munkaerő megszervezését és felhasználását, a munkaerő teljesítményének mérését és értékelését, az alkalmazottak jutalmazási rendszereinek megvalósítását, a munkavállalók szakmai fejlődését és a munkaerő fenntartását.
Munkaelemzés abból áll, hogy meghatározzák - gyakran más vállalati területek segítségével - a különféle munkakörök jellegét és felelősségét. Ez magában foglalhatja a megfelelő teljesítményhez szükséges készségek és tapasztalatok meghatározását, a munka és az ipar trendjeinek azonosítását, valamint a jövőbeni foglalkoztatási szintek és készségigények előrejelzését. 'Az álláselemzés a HRM gyakorlatának sarokköve, mert érvényes információkat nyújt az emberek felvételéhez és előléptetéséhez, a bérek megállapításához, a képzési igények meghatározásához és más fontos HRM-döntésekhez használt munkahelyekről' - nyilatkozta Thomas S. Bateman és Carl P. Zeithaml ban ben Menedzsment: Funkció és stratégia . Eközben a személyzet a tényleges folyamat a személyzet áramlásának kezelésére a szervezeten belül, belül (transzferek és előléptetések útján) és egy szervezeten kívül. Amint a személyzeti folyamat toborzó része befejeződött, a kiválasztás munkahirdetések, interjúk, referenciaellenőrzések, tesztelések és egyéb eszközök segítségével történik.
Szervezés, hasznosítás és karbantartás a vállalat munkaerejének egy másik kulcsfontosságú feladata a HRM. Ez magában foglalja a szervezeti keretrendszer megtervezését, amely maximálisan kihasználja a vállalkozás emberi erőforrásait, és olyan kommunikációs rendszereket hoz létre, amelyek segítik a szervezet egységes működését. Ezen a területen egyéb feladatok közé tartozik a biztonság és egészségvédelem, valamint a munkavállalók és a vezetés kapcsolatai. A biztonsággal és egészségvédelemmel kapcsolatos emberi erőforrás-karbantartási tevékenységek általában a szövetségi törvények betartását vonják maguk után, amelyek megvédik az alkalmazottakat a munkahelyi veszélyektől. Ezeket a szabályozásokat számos szövetségi ügynökség adta ki, köztük a Munkahelyi Biztonsági és Egészségvédelmi Hivatal (OSHA) és a Környezetvédelmi Ügynökség (EPA), valamint különböző állami szervek, amelyek törvényeket hajtanak végre a munkavállalók ellentételezése, a munkavállalók védelme és más területek területén. . A munkavállaló-irányító kapcsolatokkal kapcsolatos karbantartási feladatok elsősorban a következőket foglalják magukban: munka szakszervezetekkel; a kötelességszegéssel, például lopással vagy szexuális zaklatással kapcsolatos panaszok kezelése; kommunikációs rendszerek kidolgozása az együttműködés és a küldetés közös tudatának elősegítése érdekében az alkalmazottak körében.
Teljesítményértékelés az a gyakorlat, hogy értékelik az alkalmazottak munkateljesítményét, és visszajelzést adnak az alkalmazottaknak mind teljesítményük pozitív, mind negatív vonatkozásairól. A teljesítménymérések nagyon fontosak mind a szervezet, mind az egyén számára, mivel ezek az elsődleges adatok, amelyeket a fizetésemelés, az előléptetés, valamint a nem kielégítően teljesítő munkavállalók esetében az elbocsátás meghatározásához használnak.
Jutalmazási rendszerek jellemzően a HR területek irányítják. Az emberi erőforrás menedzsmentnek ez a szempontja nagyon fontos, mivel ez az a mechanizmus, amellyel a szervezetek jutalmat nyújtanak dolgozóiknak a múltbeli eredményekért és a jövőbeni magas teljesítmény ösztönzőinek. Ez egyben az a mechanizmus is, amellyel a szervezetek fegyelmi intézkedések intézményén keresztül kezelik a munkaerőn belüli problémákat. A munkaerő és a vállalati célok összehangolása - állította Gubman - „megköveteli a munkavállalók számára olyan munkaviszony felajánlását, amely arra ösztönzi őket, hogy vállalják az üzleti terv tulajdonjogát”.
Alkalmazottak fejlesztése és képzése a HR személyzet másik létfontosságú feladata. A HR felelős a szervezet képzési igényeinek kutatásáért, valamint az ezen igények kielégítésére kidolgozott munkavállalói fejlesztési programok elindításáért és értékeléséért. Ezek a képzési programok kiterjedhetnek a tájékozódási programokra, amelyek célja az új alkalmazottak felvétele a cégbe, és az ambiciózus oktatási programok, amelyek célja a munkavállalók megismertetése egy új szoftverrendszerrel.
'Miután megszerezte a megfelelő tehetséget a szervezetbe - írta Gubman -, a második hagyományos kihívás az emberi erőforrásokkal szemben az, hogy összehangolja a munkaerőt az üzleti vállalkozással; folyamatosan növelje a munkaerő kapacitását az üzleti terv végrehajtásához.' Ez teljesítményértékeléssel, képzéssel és egyéb tevékenységekkel történik. A teljesítményértékelés területén a HRM szakembereinek egységes értékelési standardokat kell kidolgozniuk, felülvizsgálati technikákat kell kidolgozniuk, a vezetőket képezniük kell az értékelések adminisztrációjára, majd ki kell értékelniük és nyomon kell követniük a teljesítményértékelések hatékonyságát. Ezenkívül kompenzációs és ösztönzési stratégiákhoz kell kötniük az értékelési folyamatot, és munkálkodniuk kell a szövetségi előírások betartásáért.
A képzési és fejlesztési tevékenységekhez kapcsolódó feladatok közé tartozik az oktatási programok meghatározása, megtervezése, végrehajtása és elemzése. A HRM szakemberének tisztában kell lennie a tanulás és a motiváció alapjaival, és gondosan meg kell terveznie és figyelemmel kell kísérnie olyan képzési és fejlesztési programokat, amelyek az egész szervezetnek és az egyénnek egyaránt kedveznek. A vállalkozás működésének ezen aspektusának fontosságát aligha lehet túlbecsülni. Ahogy Roberts, Seldon és Roberts jelezte Humán erőforrás menedzsment , „az alkalmazottak minősége, valamint képzésük és oktatásuk révén történő fejlődésük meghatározó tényező a kisvállalkozások hosszú távú jövedelmezőségének meghatározásában”. A kutatások kimutatták, hogy a kisvállalkozások konkrét előnyöket kapnak a munkavállalók képzéséből és fejlesztéséből, többek között: a termelékenység növelése; csökkent munkavállalói forgalom; fokozott hatékonyság, amely pénzügyi nyereséget eredményez; [és] csökken a felügyelet iránti igény. ”
Jelentős hozzájárulás az üzleti folyamatokhoz egyre inkább elismerik az aktív emberi erőforrás-gazdálkodási gyakorlatok körében. Természetesen az emberi erőforrás-menedzserek bizonyos szempontból mindig hozzájárultak az üzleti folyamatokhoz; iránymutatások terjesztésével és a munkavállalók viselkedésének figyelemmel kísérésével, vagy annak biztosításával, hogy a szervezet betartsa a munkavállalókkal kapcsolatos szabályozási irányelveket. Most egyre több vállalkozás vonja be az emberi erőforrás menedzsereket más üzleti folyamatokba is. A múltban az emberi erőforrás-menedzserek támogató szerepet töltöttek be, amelyben a költség-haszon igazolással és a vállalkozás egyéb operatív vonatkozásaival kapcsolatos gondolataikat ritkán kérték fel. De amint Johnston megjegyezte, az üzleti struktúrák és a piac változó jellege miatt a vállalkozások tulajdonosai és vezetői egyre inkább szükségessé teszik, hogy nagyobb figyelmet fordítsanak a működés humánerőforrás-vonatkozásaira: „Azok a feladatok, amelyeket egykor jól körülhatároltak és szűk munkakörökbe osztottak a leírások átfogó munkaköri leírásoknak vagy szerepmeghatározásoknak adtak helyet. Bizonyos esetekben teljesen új munkakapcsolatok alakultak ki; a távmunka, az állandó részmunkaidős szerepek és a főbb, nem stratégiai funkciók kiszervezése egyre gyakoribb. ' Mindezek a változások, amelyekben az emberi erőforrás menedzserek komolyan részt vesznek, fontos tényezők az üzleti teljesítmény alakításában.
AZ EMBER ERŐFORRÁS-KEZELÉS VÁLTOZÓ TERÜLETE
Az elmúlt években számos üzleti trend jelentős hatással volt a HRM széles területére. A vezető közöttük az új technológiák voltak. Ezek az új technológiák, különösen az elektronikus kommunikáció, valamint az információk terjesztése és visszakeresése terén, drámai módon megváltoztatták az üzleti környezetet. A műholdas kommunikáció, a számítógépek és a hálózati rendszerek, a faxgépek és más eszközök mind elősegítették a vállalkozások egymással és dolgozóikkal való interakciójának megváltoztatását. Például a távmunka nagyon népszerű lehetőség lett sok munkavállaló számára, és a HRM szakembereinek új irányelveket kellett kidolgozniuk a munkavállalók ezen feltörekvő részcsoportjára.
aki szintén Billy Gilman házas
A szervezeti struktúra változásai az emberi erőforrás menedzsment változó arculatát is befolyásolták. Az Egyesült Államok és más nemzetek feldolgozóiparának folyamatos eróziója, az ezekben az országokban a szolgáltatóipar növekedésével párosulva megváltoztatta a munkahelyet, csakúgy, mint a szakszervezetek képviseletének csökkenése számos iparágban (ezt a két tendenciát valójában általában nézik mint egymással összefüggő). Ezenkívül a szervezeti filozófiák is megváltoztak. Sok vállalat megszüntette vagy kiigazította hagyományos, hierarchikus szervezeti struktúráját a laposabb vezetési struktúrák javára. Az HRM szakemberei megjegyzik, hogy ez a felelősségváltás szükségessé tette a munkaköri leírások, az értékelési rendszerek és a személyzetmenedzsment egyéb elemeinek átértékelését.
A harmadik változás tényező felgyorsítja a piac globalizációját. Ez a jelenség mind az ügyfelek, mind a munkahelyek versenyének fokozását szolgálta. Ez utóbbi fejlõdés lehetõvé tette egyes vállalkozások számára, hogy magasabb teljesítményt követeljenek alkalmazottaiktól, miközben megtartják a kompenzációs vonalat. Egyéb tényezők, amelyek megváltoztatták a HRM jellegét az elmúlt években, többek között az új menedzsment és működési elméletek, például a teljes minőségirányítás (TQM), a gyorsan változó demográfiai adatok, valamint az egészségbiztosítás, valamint a szövetségi és állami foglalkoztatási jogszabályok változásai.
KIS ÜZLETI ÉS EMBERI erőforrás-menedzsment
A kisvállalkozások humánerőforrás-menedzsment igényei nem azonos méretűek vagy összetettségűek, mint egy nagyvállalaté. Mindazonáltal még egy vállalkozás is, amely csak két vagy három alkalmazottat foglalkoztat, fontos személyzeti irányítási kérdésekkel szembesül. Valójában a tét nagyon magas a kisvállalkozások világában, amikor a munkavállalók toborzása és menedzselése a kérdés. Egy vállalkozás sem akar lusta, alkalmatlan vagy tisztességtelen alkalmazottat. De egy féltucat fős munkaerővel rendelkező kisvállalkozásnak sokkal többet fog fájni egy ilyen alkalmazott, mint a több száz (vagy ezres) létszámú társaságnak. Mindazonáltal 'a kisvállalkozók többségének nincs hivatalos képzése a felvételi döntések meghozataláról' - jegyezte meg Jill A. Rossiter a Emberi erőforrások: A kisvállalkozások elsajátítása . 'A legtöbb embernek nincs valós érzéke sem a ráfordított időre, sem a felmerülő költségekre. Annyit tudnak, hogy segítségre van szükségük „jó” értékesítési vezető, „jó” titkár, „jó” hegesztő stb. Formájában. És tudják, hogy szükségük van valakire, akivel együtt tudnak dolgozni, aki hajlandó időt szánni az üzleti élet elsajátítására és a munka elvégzésére. Egyszerűen hangzik, de nem az.
Új alkalmazott felvétele előtt a kisvállalkozás tulajdonosának több szempontot is mérlegelnie kell. Az első lépés, amelyet a kisvállalkozás tulajdonosának meg kell tennie, amikor az alkalmazottak bérszámfejtésének bővítésén gondolkodik, az az, hogy őszintén felmérje a szervezet állapotát. Megfelelően használják a jelenlegi alkalmazottakat? A jelenlegi termelési módszerek hatékonyak? A vállalkozás igényeit kielégíthetik-e külső vállalkozóval kötött megállapodás vagy más módon? Ön, mint tulajdonos, megfelelően tölti az idejét? Mint Rossiter megjegyezte, „minden személyi változásnak lehetőséget kell tekinteni a szervezeti struktúra újragondolására”.
A kisvállalkozásoknak a leendő alkalmazottak tehetségét is össze kell hangolniuk a vállalat igényeivel. Ennek kezelésére irányuló erőfeszítéseket sokkal hatékonyabban lehet megvalósítani, ha a kisvállalkozás tulajdonosa energiát fordít a munka meghatározására és aktívan részt vesz a toborzási folyamatban. De az emberi erőforrás menedzsment feladata nem ér véget a részletes munkaköri leírás elkészítésével és a megfelelő alkalmazott kiválasztásával. A felvételi folyamat a HRM kezdetét jelenti a kisvállalkozások tulajdonosai számára.
A kisvállalkozási tanácsadók határozottan sürgetik a legszerényebb üzleti vállalkozásokat is, hogy hajtsák végre és dokumentálják az emberi erőforrásokkal kapcsolatos politikákat. 'Kevés kisvállalkozás képes megengedni magának egy kezdő személyzeti osztályt is az üzleti működés első néhány évében' - ismerte el Burstiner. 'Mindazonáltal a személyi űrlapok és adatok nagy tömege általában a kezdetektől fogva meglehetősen gyorsan halmozódik fel. A problémák minimálisra csökkentése érdekében a lehető legkorábban egyedi személyzeti politikát kell kidolgozni. Ezek hasznos útmutatók lesznek minden területen: toborzás és kiválasztás, javadalmazási terv és munkavállalói juttatások, képzés, előléptetések és felmondások és hasonlók. ” Az üzleti vállalkozás jellegétől (és a tulajdonos saját kényelmi zónájától) függően a tulajdonos akár alkalmazottait is bevonhatja ebbe a törekvésbe. Mindenesetre a gondosan átgondolt alkalmazotti kézikönyv vagy személyi kézikönyv felbecsülhetetlen eszköz lehet annak biztosításához, hogy a kisvállalkozás tulajdonosa és alkalmazottai egy oldalon legyenek. Ezenkívül az írásos feljegyzések némi védelmet nyújthatnak egy kisvállalkozásnak abban az esetben, ha annak jogi vagy működési eljárásai megkérdőjeleződnek a jogi színtéren.
Néhány kisvállalkozó tulajdonosának figyelembe kell vennie képzéseit és egyéb fejlesztési igényeit is vállalkozásuk alkalmazottainak irányításakor. Az ilyen oktatási kiegészítők iránti igény drámai mértékben változhat. Például egy pékség tulajdonosának nem biztos, hogy erőforrásainak nagy részét az alkalmazottak képzésére kell fordítania, de egy cégnek, amely elektromos vezetékes szolgáltatásokat nyújt a kereskedelmi ügyfeleknek, életképességének megőrzése érdekében a munkavállalók számára továbbképzési rendszert kell bevezetnie.
Végül a kisvállalkozás tulajdonosának produktív munkakörnyezetet kell kialakítania és fenntartania a munkaerő számára. Az alkalmazottak sokkal nagyobb valószínűséggel lesznek termelő eszközei az Ön vállalatának, ha úgy érzik, hogy tisztességesen bánnak velük. Az a kisvállalkozás-tulajdonos, aki egyértelműen kommunikálja a személyes elvárásokat és a vállalati célokat, megfelelő ellentételezést nyújt, értelmes lehetőségeket kínál a karrier előmeneteléhez, előre látja a munkaerő képzését és a fejlesztési szükségleteket, és érdemi visszajelzést ad munkatársainak, sokkal nagyobb valószínűséggel lesz sikeres, mint a tulajdonos, aki elhanyagolja ezeket a területeket.
BIBLIOGRÁFIA
Armstrong, Michael. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlatának kézikönyve . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. A kisvállalkozások kézikönyve . Prentice Hall, 1988.
Green, Paul C. Robusztus kompetenciák kiépítése: Az emberi erőforrás rendszerek összekapcsolása a szervezeti stratégiákkal . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'A kesztyű lent van.' Journal of Business Strategy . November-December 1996.
Phillip, Harris. A tudáskultúra kezelése . Humánerőforrás-fejlesztési sajtó, 2005. március.
Johnston, John. 'Ideje újjáépíteni az emberi erőforrásokat.' Üzleti negyedévente . 1996 tél.
Mathis, Robert L. és John H. Jackson. Emberi erőforrás menedzsment . Thomson South-Western, 2005.
Rossiter, Jill A. Emberi erőforrások: A kisvállalkozások elsajátítása . Upstart Publishing, 1996.
Salamon, Charlene Marmer. 'Okosabban dolgozni: Hogyan segíthet a HR?' Staff Journal . 1993. június.
Ulrich, Dave. Eredmények átadása: Új megbízás a HR szakemberek számára . Harvard Business School Press, 1998.
Egyesült Államok kisvállalkozás-adminisztrációja. Roberts, Gary, Gary Seldon és Carlotta Roberts. 'Humán erőforrás menedzsment.' n.d.
A szerkesztő megjegyzése: HR Outsourcing-ot keres a vállalatához? Ha információra van szüksége, amely segít kiválasztani az Ön számára legmegfelelőbbet, használja az alábbi kérdőívet, hogy partnerünk, a BuyerZone ingyenesen nyújtson Önnek információt:
Szerkesztői közzététel: A Inc. ebben és más cikkekben termékekkel és szolgáltatásokkal foglalkozik. Ezek a cikkek szerkesztőségi szempontból függetlenek - ez azt jelenti, hogy a szerkesztők és az újságírók bármilyen marketing- vagy értékesítési részleg befolyása nélkül kutatnak és írnak ezekről a termékekről. Más szavakkal: senki nem mondja meg újságíróinknak vagy szerkesztõinknek, hogy mit kell írni, vagy hogy a cikkben tartalmazzanak bármilyen különleges pozitív vagy negatív információt ezekrõl a termékekrõl vagy szolgáltatásokról. A cikk tartalma teljes egészében a riporter és a szerkesztő belátása szerint történik. Észre fogja venni azonban, hogy néha ezekre a termékekre és szolgáltatásokra mutató linkeket is tartalmazunk a cikkekben. Amikor az olvasók rákattintanak ezekre a linkekre, és megvásárolják ezeket a termékeket vagy szolgáltatásokat, az Inc kártérítést kaphat. Ez az e-kereskedelemen alapuló hirdetési modell - mint a cikkoldalaink minden más hirdetése - nincs hatással szerkesztőségi lefedettségünkre. Az újságírók és szerkesztők nem adják hozzá ezeket a linkeket, és nem is kezelik őket. Ez a hirdetési modell, csakúgy, mint az Inc-en látott mások, támogatja az ezen a oldalon található független újságírást.
