A szerkesztő megjegyzése: 67 éves korában elhunyt Fred DeLuca, a Subway alapítója, miután két évvel ezelőtt leukémiát diagnosztizáltak nála - közölte a társaság kedden.
17 évesen Fred DeLuca egy családbarát 1000 dolláros befektetésével szendvicsboltot nyitott a Connecticuti Bridgeportban. Ma a Subway-nek több helyszíne van világszerte, mint legközelebbi riválisánál, a McDonald's-nál. DeLuca, aki jelenleg 65 éves és a floridai Fort Lauderdale-ben él, elmondja a történetet.
1974-ben elkezdtük a franchise-t. Nem volt nagy gondolkodási folyamatunk, kivéve, hogy rendben, a franchise segít elérni a 32 üzlet célját, és segít abban, hogy az üzleteket távolabb tartsuk otthonuktól. Nagyon sok időbe telt, mire megtanultuk a franchise üzletet, mert üres lappal kezdtük. Nem voltak franchise-edzőink vagy tanácsadóink.
Nyolc évvel később átmentünk a tanulási görbén. Sok tapasztalattal rendelkezünk, és 16 üzletből 200 üzletig nőttünk. Visszaültem, és azt mondtam: - Ó, istenem, valamennyire tudjuk, mit csinálunk itt. Vajon milyen lehetőségek vannak?
Megnéztem a boltok sűrűségét a McDonald's-hoz és más vezető éttermi láncokhoz képest. Erős területeinken annyi üzletünk volt, mint nekik, és úgy tűnt, hogy remekül teljesítünk. Megnyithatnánk annyi üzletet, ahány McDonald's volt mindenhol? Azt hittem: Igen. Miért ne? Bárhol van üzletük, üzletünk is lehet.
A McDonald's-nak akkor közel 8000 üzlete volt. Még nem akartam elérni ezt a határt - tehát konzervatív jellegűnek tűztem ki, hogy 1994-ig 5000 üzletet érünk el.
A gondolkodási folyamat nem volt borzasztóan bonyolult. Más éttermekkel összehasonlítva alacsony franchise-díj és alacsony előzetes befektetés volt. Boltjaink építése egyszerű és olcsó volt. Az alacsony franchise-díj abból adódott, hogy nem tudtuk, mit csinálunk. Kezdetben átalányos 5000 dolláros franchise-díjat számítottunk fel, és több hónapos próbálkozás után senkit sem tudtunk rávenni vásárolni. Tehát 1000 dollárra csökkentem a díjat, és néhány ember csatlakozott. Néhány évvel később visszavettük 5000 dollárra.
Felállítottunk egy programot a kiválasztott franchise-tulajdonosok számára, amelyben fizetett nekik az új üzletek nyitásáért és a régiójuk más franchise-kezelőinek támogatásáért. Semmiképp sem tudott volna egy olyan társaság, mint a miénk, ennyi embert és annyi helyszínt felvinni egyidejűleg e fejlesztési ügynökök nélkül. Három oka van annak, hogy sikeresek voltak. 1. szám, mindannyian szakértelemmel rendelkeztek a Metró üzletágban. 2. szám, a területen éltek. És a 3. számú, megfelelő ösztönzők voltak a munka elvégzésére.
Nagyon gyorsan növekedtünk addigra. Nagyon egyértelműen emlékszem, hogy gondoltam, hogy ezer üzletbe eljutni [1987-ben] nagy dolog. De még mindig sok ember nem tudta, mi az a Subway. Ami igazán megdöbbentett, az az, hogy mennyire felkészületlenül éreztem magam még mindig. Ezer üzletünk volt, de úgy éreztem, csak 500 üzletes elnök vagyok - olyan sok dolog volt, amit nem tudtam. Azok a dolgok, amiket megtanultam, azokra volt szükségem, amelyekre egy évvel ezelőtt szükségem volt. Valamikor ez az érzés megszűnik - amikor 9000-től 10 000 üzletig jár, talán.
1990-re 5144 telephelyünk volt, célunk 1995-ig 8000 üzlet elérése. Végül is a franchise-tulajdonosok építők; több üzletet akarnak működtetni.
Szóval elkezdtem más érdekes fogalmakat vizsgálni: Cajun Joe's, sült csirkehús; Q Burger; We Care Hair, egy kis hajvágó lánc. Cajun Joe volt az első új koncepció, amelyet létrehoztunk. Nagyon sok franchise-t eladtunk elég gyorsan, és egy csomó üzletet nyitottunk.
Azt gondoltuk: Nos, ez nem túl nehéz. De nincs valami nagyon bonyolult abban, ha bérel egy ingatlant és kiépít egy üzletet. A legfontosabb dolog az, hogy az áruháznak is szüksége van bizonyos alapokra, amelyek működnek. Cajun Joe megbukott. A We Care Hair körülbelül 200 üzletbe jutott. A Q Burger kísérleti dolog volt, amelyet egy franchise-vevő meg akart tenni. Talán egy vagy két üzlet nyitott, de úgy döntöttünk, hogy ez nem életképes vállalkozás.
1995-re 10 000 üzletünk volt, nem 8000, és hirtelen a kannibalizációval kapcsolatos kérdések merültek fel. Ez nem volt új. Amikor 200 üzletünk volt, a franchise-ügyfelek kíváncsi lennének, hogy van-e túl sok üzletünk. Most azzal a váddal szembesültünk, hogy a Subway franchise-t ad el minden régi fickónak, olyan embereknek, akik nem tudnak angolul. Az újságírók azt kezdték javasolni, hogy a franchise-tulajdonosok nem tudnak megélni az üzleteink üzemeltetésével. Mindezek az emberek panaszt tettek a Szövetségi Kereskedelmi Bizottságnál.
Egy nap az FTC marketing-gyakorlati részlegének egy nője látogatott el székhelyünkre. A nap nagy részét nálunk töltötte, különböző osztályokat látogatott meg, rengeteg kérdést tett fel, piszkált. A nap végén megkérdeztem, hogy fel akar-e látogatni egy franchise-képző osztályra. Azt mondta, hogy igen, és leült a szoba hátsó részébe. Óra alatt felkeltem és megkértem a gyakornokokat, hogy beszéljenek a hátterükről. Kérdeztem: 'Hány embernek van rokona, aki már franchise-on dolgozik a Subway-vel?' Kezek lőnek fel. - Kinek van itt főiskolai végzettsége? Sok kéz felfelé. Aztán azt mondtam: 'Kinek van itt felsőfokú végzettsége, például mesterképzésének vagy üzleti diplomájának?' Egy rakás kéz emelkedik. - Kinek van PhD fokozata? Egyik keze felfelé megy. Ez egy jó nap volt - úgy tűnt, hogy sok kritika alábbhagy. Nem tudom, hogy véletlen volt-e.
Az ilyen viták átélése nem annyira varázslatos vagy titokzatos, mint gondolnád. Létrehoztunk egy hely-felülvizsgálati rendszert a kannibalizációs probléma kezelésére. Bármely franchise-vevő, aki ellen akar állni egy új üzlet ellen, lehetőséget kapott arra, hogy felszólaljon.
Szerintem az segített, hogy az alapvető építőelem bolti szinten nagyon jó volt. Mivel az üzletek működtek, a franchise-tulajdonosok több üzletet akartak építeni. Ha a modelled működik, akkor a vele elégedettek kiveszik azokat, akik nem boldogok.
Jared [Fogle, egy indianai Subway habitué, akinek drámai fogyása a metró hosszú ideje futó sorozatában szerepelt] és új kenyér nélkül eljutottunk volna a McDonald's-on. Azonban nem hiszem, hogy Jared és az új kenyér, valamint az akkor bevezetett menü nélkül eljutottunk volna annyira, mint eddig.
Amikor 2002-ben végre elhaladtunk az Egyesült Államokban a McDonald's mellett, nem jelentettük be. Akkor már nem gondoltam, hogy a sajtónak feltétlenül fontos lesz ezek a számok. De valaki felvette, hogy nagyobbak vagyunk, mint a McDonald's, és tett egy kis darabot a hírbe, és ez óriási dologgá változott.
Ugyanez történt, amikor 2010-ben elhaladtunk a McDonald's globális boltszámlálásán. A következő évben Finnországba utaztam egy téli találkozóra. Valaki írt egy apró darabot, és hirtelen globális hírek voltunk. Finnországban vagyok, és az emberek izgatottak ezért. Ez volt a legfurcsább dolog. Sokkal kevésbé volt izgalmas számomra.
Elmondom, miért gondolom ezt. Talán kicsit olyan, mintha egy tereputazásra készülnénk. Beülünk az autóba, és tudjuk, hogy 3000 mérföldre vagyunk, majd 2000 mérföldre, majd 1000 mérföldre vagyunk. Tudja, hol van, és ha öt mérföldnyire van, akkor nem rettenetesen izgatott. Amikor odaérsz, azt mondod: Hé, nagyszerű, itt vagyunk - de mintha látnád jönni. Azt hiszem, az a tény, hogy sokáig láthatta, hogy jön, sokban különbözik attól, hogy hirtelen megnyerte a lottót. Örömteli volt, de nem egyike volt azoknak az alkalmaknak, amelyek miatt fel-le kellett ugrani. Legalábbis nekem nem.
Sok dolog történik naponta, amikor olyan céget vezet, mint a Subway. Ha túlságosan örül egyes dolgoknak, vagy túl boldogtalan másoknak, akkor elhasználódik. A legjobb, ha egy kicsit többet tudsz tempózni.
A dolgok egész sora minden társaságban előfordul, amikor a termékeivel dolgozik. Te teszteled ezt, azt és a másik dolgot. Vizsgálataink során hangsúlyt fektettünk a táplálkozásra. Az elmúlt években sócsökkentő kezdeményezésünk volt. Szinte minden termékben van só - a kérdés az, hogy hogyan lehetne jobbá tenni vagy megkönnyíteni, és csökkenteni a sót?
hány éves Robert capron
Ha régebbi metró rajongó vagy, látni fogod, hogy spenótot adtunk üzleteinkbe. Hozzáadnánk az avokádót, ha egységesen értékesítenék az egész országban, de a legtöbb üzlet csak behozza a nyári hónapokra. Tojásfehér pogácsákat is adtunk hozzá, amelyek fantasztikus szendvicset készítenek.
Mondom mindenkinek, hogy csak három dolgot csinálunk. Bolti szinten építjük az eladásokat, bolti szinten nyereséget és további üzleteket építünk. Az első két dolog természetesen párhuzamosan zajlik. Elég nehéz nyereséget eladni értékesítés nélkül.
Ebben a pillanatban nincs üzletszámlálási célunk. Arra törekszünk, hogy heti 1000 dollárral növeljük az üzlet átlagos jövedelmezőségét. Ez valószínűleg nem tűnik rettenetesen izgalmas célnak. De tudjuk, hogy ha növelni tudjuk a jövedelmezőséget, akkor könnyű dolgunk lesz az üzlethálózat kiépítésével, mert franchise-saink jobb megtérülést kapnak befektetésükből.
