Henry Ford egyszer azt mondta: „Az összefogás kezdet; az összetartás haladás; a közös munka siker. ' Ennek ellenére nem mindenki egy társaságban meghatározza a sikert mint „közös munka”, és a csapat minden tagja sem érdekelt abban, hogy összefogjon vagy összetartson. És ha együttműködő főnök vagy, aki nem együttműködő kollégával dolgozik, akkor meg kell értenie, mi akadályozza az ügyet, és hogyan kell ezt elmondani, mielőtt az kihatna mind az üzleti eredményekre, mind a munkahelyi kapcsolatokra.
Ha együttműködő vezetőnek tartja magát, akkor zavart lehet, hogy mások nem követik a példáját. Egyes szakembereket inkább a verseny, mint az együttműködés vezérel, míg mások nem érzik úgy, hogy elegendő bizalom vagy pszichológiai biztonság lenne a hatékony együttműködéshez. Mások úgy érzik, hogy az együttműködés a középszerű előadókat részesíti előnyben a szupersztárokkal szemben. Az alkalmazottait elbátortalaníthatják a globális csapatok közötti együttműködéssel kapcsolatos kihívások, ahol mások mérlegelik, mennyi időbe telhet az együttműködés, ha egyedül végezzük, és a gyorsabb utat választják. Sok ember számára az együttműködés még egy dolognak érezheti egyre növekvő tennivalók listáját.
Fontos figyelembe venni azt is, hogy a nem együttműködőknek mikor lehet pontja: nem mindig az együttműködésre van szükség. Morton Hansen A Harvard Business Review írta: 'Az üzleti vezető túl gyakran kérdezi:' Hogyan lehet az embereket jobban együttműködni? ' Ez rossz kérdés. Ennek a következõnek kell lennie: 'A projekt együttmûködése értéket teremt vagy rombol? Valójában a jó együttműködés annyit jelent, hogy mikor nem szabad ezt megtenni.
Ennek ellenére nem engedheti el a nem együttműködő embereket. Miért? Mivel az együttműködés előnyei túl fontosak és bőségesek. Mint Dr. Jaclyn Kostner azt írja: 'Az együttműködés pozitívan befolyásolhatja a teljesítmény minden aranymértékét - a jövedelmezőséget, a profit növekedését és az értékesítés növekedését -, hogy meghatározza a vállalat általános teljesítményét a piacon.'
Nicole Murphy nettó értéke 2014
Ha ezen eszközök mindegyike rendelkezésre áll, akkor hajlandónak és képesnek kell lennie arra, hogy megszólítsa azokat az embereket, akiknek „egyedül megy” viselkedése költséges lehet a csapatának, a projektnek és a vállalatának.
Négy szempont a nem együttműködő kollégák megszólításához:
1. Határozza meg, mit jelent az „együttműködés” alatt.
Ahogy Tim Cook, az Apple vezérigazgatója, amikor Steve Jobs távozása után a kulturális változásokról kérdezték, „Az együttműködés mennyiségét megnöveltük, mert annyira egyértelmű, hogy ahhoz, hogy hihetetlenül sikeresek legyünk, a világ legjobb munkatársainak kell lennünk. . ”
Mindazonáltal az „együttműködés” kifejezés a viselkedés értelmezése, és a különböző emberek egymástól eltérően fogják értelmezni az együttműködési magatartást. Azt gondolhatja az együttműködésről, hogy „az összes információt megosztja, amint megszerzi”, míg kollégája az együttműködést úgy tekinti, mint „a projekt továbbviteléhez szükséges információk megosztása”. Vegyen részt kollégájával egy erről folytatott beszélgetésben: „Szeretném megvitatni az együttműködésünket, és rájövök, hogy az, amit gondolok az együttműködésről, és mit gondol, eltérhet. Megosztaná, hogyan vélekedik az együttműködésről?
2. Nevezze meg, amit észrevesz, hibáztatás és szégyenkezés nélkül.
Erkölcsileg semleges nyelvezet, „én” kijelentések és előremutató javaslat segítségével közelítse meg kollégáját. Gondoljon bele a lehetséges hatások különbségébe, ha azt mondja kollégájának: 'Marketing találkozóinkon soha nem kérte tőlem a véleményemet!' és „Marketing találkozóinkon több lehetőséget szeretnék, hogy véleményemmel hozzájáruljak a megbeszéléshez. Úgy gondolom, hogy az én hozzájárulásom előremozdíthatja kezdeményezésünket. Hogyan tudnánk ezt megvalósítani?
3. Tegyen konkrét kérést.
Kérjen egy vagy két konkrét viselkedésmódosítást kollégájától - ne mosodai listát. Megkérheti kollégáját, hogy ossza meg Önnel egy adott erőforrást a költségek csökkentése érdekében, vagy meghívhatja az osztályának egy képviselőjét, hogy vegyen részt a csapat értekezletein a tudásmegosztás fokozása érdekében, és most ennyi.
4. Visszajelzést adni és meghívni.
Miután észrevette kollégáját vagy közvetlen jelentését olyan viselkedésben követte el, amelyet együttműködőnek tekint, azonnal adjon pozitív visszajelzést a zárolásához. Harvard Business Review cikkben arról írok, mennyire fontos elismerni a pozitív változásokat. Kezdje el keresni annak bizonyítékát, hogy alkalmazottja a szívébe vette a tanácsát. Beszéljen először, amikor észreveszi, hogy másképp viselkedik.
Ha elszalasztott lehetőséget lát, azonnal foglalkozzon vele is. És ahhoz, hogy valóban együttműködő legyél, kérj aktívan visszajelzést is. „Elég bátornak kell lenned ahhoz, hogy megkérdezd:„ Hogyan járulok hozzá ehhez a problémához? ” majd modellezze, hogyan fogadja a visszajelzést. '
Ahhoz, hogy valóban együttműködő vezető és kolléga lehessen, hajlandónak kell lennie arra, hogy tisztázza, mit jelent az együttműködés az Ön és mások számára, foglalkoznia kell a nem együttműködő magatartással, amikor látja őket, és visszajelzést kell nyújtania, ha látja, hogy valaki végrehajtja a pozitív változásokat. együttműködési környezet megteremtését kérték.
