Amikor Mohandas Gandhi fiatal ügyvéd volt, annyira félénk volt, hogy még egy nyitott tárgyalóteremben sem tudta magát felszólalni. Emellett impulzív volt és csúnya indulatú volt. Nelson Mandela dühös nacionalista volt, aki erőteljesen vitatkozott arról, hogy egyesítsék erőiket más faji csoportokkal egy koalícióban az Apartheid elleni harc érdekében.
Mégis, ahogy a könyvemben elmagyarázom Cascades , mindkét férfi megtanulta meghódítani önmagát, és inspiráló vezetőkké fejlődött, amelyek az átalakulás változásához vezettek. A mozgásoknak - amint a neve is mutatja - a siker érdekében kinetikusaknak kell lenniük. El kell indulniuk egy helyről, és máshova kell kerülniük, fejlődve és változva az út során.
Ugyanez igaz egy szervezetre is. Ahhoz, hogy valódi hatást gyakorolhasson a világra, először belsőleg kell hajtania a változásokat. Minden valódi átalakulásnak az értékekből kell kiindulnia, mert az értékek arra szolgálnak, hogy egy vállalkozás teljesítse küldetését. Ez elkötelezettséget igényel, mert az értékek, ha többet akarnak lenni, mint a közhelyek, mindig kerülnek valamibe. Nagy cégek azonban vállalják ezt az elkötelezettséget.
Értékek genomjának felépítése
Mikor Lou Gerstner 1993-ban az IBM vezérigazgatója lett, a cég csődközeli helyzetbe került. Sokan azt hitték, hogy ez egy dinoszaurusz, és fel kellene bontani. A Gerstner azonban úgy látta, hogy ügyfeleinek szüksége van rá, hogy segítsen nekik kritikus rendszereik futtatásában, és az IBM halála volt az utolsó dolog, amit akartak. Tudta, hogy a vállalat megmentése érdekében átalakította volna, és annak értékeivel kezdte.
'Az IBM-nél szem elől tévesztettük értékeinket' Irving Wladawsky-Berger , Gerstner egyik főhadnagya mondta nekem. „Az IBM mindig is nagyra értékelte a versenyképességet, de a belső verseny helyett elkezdtünk versenyezni egymással, nem pedig együtt dolgoztunk a verseny legyőzésén. Lou ezt gátat vetette, és még néhány vezetőt is elengedett, akik ismertek a belharcokról.
A felső vezetőket soha nem könnyű kitolni az ajtón. A legtöbben szorgalmasak, ambiciózusak és okosak, így elsősorban vezető tisztségviselők lettek. Mégis néha csúnya embereket kell kirúgni , még akkor is, ha külsőleg jó előadóknak tűnnek. Így változtatja meg a kultúrát és épít egy együttműködő munkahelyet.
mi történt aneskával a dr phil
Ezzel Gerstner vezette a vállalati történelem egyik legnagyobb fordulatát. A 90-es évek végére cége ismét virágzott, és a mai napig nyereséges. Ez soha nem lett volna igaz, ha a problémát pusztán stratégia és taktika egyikének tekinti. Az IBM-nek először belülről kellett megváltoznia.
A közös cél és a közös tudat kovácsolása
Mikor Stanley McChrystal tábornok először vette át a különleges erőket Irakban, tudta, hogy csodálatosan megtervezett katonai gépe van. A világon egyetlen erő sem felelhet meg hatékonyságuknak, szakértelmüknek és eredményességüknek. Bár minden csatát megnyertek, vesztettek a háborúból.
A probléma, amint azt könyvében kifejtette, Csapat a csapatok , nem a képesség, hanem az interoperabilitásé volt. Erői megölnék vagy elfognák az Al-Kaida operatív munkatársait, és értékes hírszerzést gyűjtenének. Ennek ellenére gyakran hetekbe telt, mire a foglyokat kihallgatták és elemezték az adatokat. Addigra az információ gyakran már nem volt releváns és nem volt használható.
Amire McChrystal rájött, hogy ha erői egy hálózatot akarnak legyőzni, akkor hálózattá kell válniuk, és kapcsolatainak kiépítése a szervezetében a bizalom és az interoperabilitás javítása érdekében indult el. Az összekötő tisztek állásait csak a legjobb operátorok és a kommandósok beágyazásával titkosszolgálati csoportokba emelte és fordítva.
Míg a formális felépítés és a hagyományos hatalmi vonalak nagyon helyben maradtak, a működési elvek jelentősen megváltoztak. Az átalakulás nem volt azonnal, de hamarosan a személyes kapcsolatok és a közös cél felváltotta az archaikus szokásokat, eljárásokat és belső versengéseket. Még azok is, akik ellenállnak a változásnak, túlerőben vannak, és megváltoztatják nézeteiket.
Ez lehetővé tette, hogy McChrystal megváltoztassa vezetési módját is. Míg a hagyományos szervezetekben az információkat a parancsnokságon keresztül adják át, és a döntéseket a legfelsõ sorban hozzák meg, McChrystal úgy látta, hogy ez a modell megfordítható. Most segített az információknak a megfelelő helyre jutni, és a döntéseket lejjebb tudták hozni. Ennek eredményeként a működési hatékonyság tizenhét-szeresére nőtt, és hamarosan a terroristák menekülni kezdtek.
A kulturális tudatosság megteremtése
Az Experian ügyfelei a világ egyik legnagyobb hitelirodájaként attól függenek, hogy meghatározzák, mely ügyfeleknek vannak jó kockázatok és melyek nem. Ha a normái túl lazaak, a hitelező szervezetek pénzt veszítenek a rossz hitelek nyújtásából. Ennek azonban az ellenkezője is igaz. Ennek akkor is vannak következményei, ha nem sikerül azonosítani a jó hitelkockázatokat.
'Az egyik dolog, ami történelmében olyan sikeresvé tette az Egyesült Államokat, az az elv, hogy mindenki részt vehessen az amerikai álomban' - mondta nekem Alexander Lintner, az Experian csoport elnöke. De ma, ha nincs hozzáférése hitelhez, nagyon nehéz ezt az álmot megélni. Nem vásárolhat házat vagy új autót, és nem sok más dolgot tehet meg, amit a legtöbb ember szeretne.
hány éves kenyon Martin
'Ha kizárólag a hagyományos kredit pontszámokra támaszkodunk, körülbelül 26 millió munkaképes korú felnőtt marad ki a kreditrendszerből' - folytatta. 'Ez azt jelenti, hogy ügyfeleink akár 26 millió potenciális ügyfelet is kihagynak. Tehát az Experian-nél dolgoztunk kiterjesztett pontszámok alternatív adatok alapján , például bérleti díjak és közüzemi számlák, hogy elősegítsék a hiteltörténet kialakítását. '
whitney sudler smith meleg
Mint meglehetősen friss bevándorló az országba, Lintner ismeri azokat a problémákat, amelyeket a hivatalos hitelelőzmények hiánya okozhat. Köszönetét fejezi ki vállalatának azon erőfeszítései mellett, hogy a kulturális figyelemfelkeltő programokat belsőleg támogassa Munkavállalói erőforráscsoportok az ügyfelek és a nagyközönség problémáinak megoldása iránti szenvedély ösztönzése érdekében, különösen a pénzügyi befogadással kapcsolatban.
Az átalakulás mindig utazás, soha nem cél
Nyilvánvaló, hogy az Experian nem termékfejlesztési stratégiaként indította el az alkalmazotti erőforráscsoportokat, hanem az alkalmazottak életének javítása érdekében. 'Arra törekszünk, hogy az emberek nagyon sokféle csoportja úgy érezze, hogy az Experian az otthonuk' - mondja Lintner. Ennek ellenére belső elkötelezettsége hozzájárult az empátia megteremtéséhez azok iránt, akiket kirekesztettek a pénzügyi rendszerből, és megoldáshoz vezetett.
Valószínű, hogy ez nem fog véget érni az alternatív adatok felhasználásával a hitelpontszámok javítása érdekében, de hatással lesz üzletének számos más aspektusára. Ahhoz, hogy valódi vágy ébredjen a problémák megoldására, valódinak kell lennie. Hasonlóan Gandhihez és Mandelához, először is belső változásokat kell hajtania, ha abban reménykedik, hogy valódi hatást vált ki a világra.
Wladawsky-Berger hasonló feltételekkel beszél az IBM korábbi átalakításáról. 'Mivel az átalakulás először az értékekről, másodsorban a technológiáról szólt, továbbra is képesek voltunk ezeket az értékeket átfogni, miközben a technológia és a piac tovább fejlődött' - mondta nekem, és ezt az értékekben bekövetkezett átalakulást a vállalat folyamatos jövedelmezőségének köszönheti. Míg az IBM-nek az évek során még mindig megvoltak a kihívásai, senki sem beszél tovább annak felbomlásáról.
Amit a legtöbb szervezet nem ért meg és nem internalizál, az az, hogy az átalakulás mindig út, soha nem cél. A kulturális változásokból nem származik azonnali megtérülés. A befektetők nem örvendeztetik meg, ha elbocsátják azokat a vezető alkalmazottakat, akik zavaróak, vagy létrehozzák az alkalmazottak erőforráscsoportjait. A nagy cégek mégis megértik, hogy az átalakulás mindig otthon kezdődik.
Közzététel: A múltban az Experian fizetett azért, hogy részt vegyek az éves konferencián, és utazzam, hogy beszéljek a vezetőivel.
