Az elmúlt években sokat írtak a „tömegforrás” elnevezésű munkamódszerről, amelyet úgy definiálhatott, mint a tömeges részvétel hatalmát fenomenális ötletek generálásához, összetett problémák megoldásához és széles mozgalmak szervezéséhez.
Láttunk olyan példákat, mint például a Wikipedia vagy a Linux operációs rendszer, ahol az emberek közössége megtanulta, hogy sikeresen felhasználja a „tömeg bölcsességét” (James Surowiecki azonos nevű könyvében dokumentálva) az innováció ösztönzése, a megoldás együttműködéssel versenyelőnyt szerezhet.
Az olyan nagynevű cégek, mint a GE, a Dell, az IBM és a Starbucks, a tömeg felé fordultak, hogy új termékötleteket generáljanak és az ügyfelek visszajelzését az innováció magjává varázsolják. Vannak olyan „versenyek” is, mint az Ansari X-Prize, amely 10 millió dollárt ítélt oda annak az első nem kormányzati szervezetnek, amely két héten belül kétszer is újrafelhasználható, űrhajót indított az űrbe.
hány éves a dj envy
Világos, hogy minél több agyi erővel tudsz valamire koncentrálni, annál jobb lesz az eredmény. De ezt talán könnyebben meg lehet mondani, mint megtenni - különösen, ha a tömeg erejét kell kiaknázni belül saját szervezete.
Ha a legjobb ötletek bárhonnan származhatnak, mit tesz vezetőként, hogy megbizonyosodjon arról, hogy szervezete emberei képesek-e felszólalni és meghallgatni őket, miközben biztosítják, hogy mások ne uralják a saját véleményüket?
Kicsit arra gondoltam, mint egy szimfónia karmestere. Ha hagyod, hogy mindenki olyan hangosan, vagy amennyit csak akar, játsszon, még a legkomponáltabb zenemű is széteshet. De amikor megtalálja ezt az egyensúlyt - jelezve, hogy több szarv van, kevesebb nád van; hangosabb tuba, lágyabb dob - szó szerint láthatja, hogy a zenészek elkezdik egymást táplálni és együttműködni valami szebb alkotásában, mint amit bármelyikük egyedül képes lenne megtenni.
Ugyanez az ötlet vonatkozik egy olyan szervezet vezetésére is, ahol a zenekar mindenkitől a legjobb hozzájárulást szeretné elérni. Néha szüneteltetnie kell néhány embert, hogy megkérhesse másokat, hogy hangosabban beszéljenek, hogy mindenki hozzájárulást kapjon.
Emlékszem arra az esetre, amikor találkoztam néhány Red Hat munkatárssal, hogy beszéljek egy közelgő beszédről, amelyet el kellett volna mondanom. A megbeszélésen részt vevő munkatársak közül az egyik felsővezető volt, míg a másik fiatalabb. Amint elkezdtük a találkozót, a menedzser nagyon beszédes lett. Sok véleményük és remek ötletük volt, de ők domináltak a találkozón. Eközben a fiatalabb munkatárs még egy kukkot sem szólalt meg.
Vezetőként az lesz a feladata, hogy megtalálja a módját, hogy a legjobb ötleteket szerezhesse a terem mindenkitől. Ez azt jelenti, hogy meg kell találnia a módokat arra, hogy ösztönözze az embereket, hogy osszák meg ötleteiket anélkül, hogy közben károsítanák valaki más egóját.
Ebben az esetben udvarias módot kellett találnom a vezető megszakítására, miközben megkérdeztem az utánpótlástársat is, hogy mit gondolnak. Ez persze kényes művelet lehet, főleg, ha a csendes ember valóban elkerüli a reflektorfényt.
Megoldásom az volt, hogy szüneteltettem és áthelyeztem a beszélgetést azzal, hogy az ifjúsági munkatársnak feltettem néhány kérdést, hogy meggondolják az ötleteket, amiket rúgtunk. És tudod mit? Működött. Ennek a fiatalabb munkatársnak valóban voltak nagyszerű felismerései.
Később megtudtam, hogy a találkozó előtt az ifjú munkatárs vezetője elmondta nekik nem hogy megszólaljon! Ezt nyilvánvalóan kiábrándító volt hallani. Ez azt mutatja, hogy még dolgoznunk kell az együttműködés akadályainak lebontásában, amelyek bármely szervezeten belül felnőhetnek, különösen, ha hierarchikus címekről van szó.
Kulcsfontosságú az, hogy tisztában legyünk azzal a szereppel, amely vezetőként szerepel a kontextus beállításában és az emberek meghallgatásának megszervezésében. Minden találkozás alkalmat adhat arra, hogy példát mutasson azáltal, hogy elősegíti, hogy a csapatban mindenkit ösztönözzünk - ha nem várható el - a közreműködésre.
