Legtöbbünk jobb vezetővé akar válni. Talán szeretnénk vállalatot építeni, csapatot vezetni, vagy egyszerűen olyan emberekké válnunk, akik mások inspirációra és útmutatásra vágynak.
De van egy magasabb szintű vezetés. Erre van szükség, ha a tét a legmagasabb, és az életek szó szerint a vonalon állnak.
Ismerje meg Randy E. Cadieux-t, a vezetői tanácsadó és szerző, aki korábban 20 évet töltött az amerikai tengerészgyalogságban, más tengerészgyalogosok vezetésével és KC-130 Hercules repülőgépek repülésével. Ezek azok a repülőgépek, amelyeknek néha őrületesen veszélyes küldetése, hogy úgy járjanak el, mint más repülőgépek benzinkútjai. Őrülten veszélyes küldetés, szinte nincs tévedési lehetőség.
Cadieux az Alabamai Egyetemen tanít, és könyve, Csapatvezetés nagy veszélyt jelentő környezetekben , jelenleg körülbelül 100 dollárért ad el egy példányt az Amazon-on. Kértem Cadieux-től a legjobb tanácsokat a csapatok vezetésében veszélyes körülmények között.
Itt van Randy ...
A veszélyes környezetben dolgozó vezetőknek speciális készségekre, vezérelvekre és képességre van szükségük, hogy egyedülálló módon műveljék csapatukat. Itt van 15 elv, amelyet a veszélyes környezetek vezetői alkalmaznak a csapatmunka és az eredmények javítására:
1. A csapatok az első helyen állnak.
A vezetők csak olyan jók, mint csapataik. Tehát minden azzal kezdődik, hogy olyan csapatokat hozzanak létre, amelyek kompetensek a munkahelyükön, és meg tudnak hozni biztonsági és üzemeltetési döntéseket. A katonaságban ezt technikailag egyaránt nevezzük és taktikailag jártas.
2. Határozza meg a kiutat.
A vezetők kerülik a visszavonhatatlan döntéseket magas következményekkel járó / kritikus helyzetekben. Az USMC Aviation a „nincs dobozos kanyon” szabályára hivatkozunk. A dobozos kanyon a hegyes gerincvonalak összessége, amelyek a végén együtt képződnek. Amint belép egy dobozos kanyonba (a hegygerinc teteje alatt), nem tudja, hogy kijuthat-e belőle, ha megfordul vagy átmegy a tetején.
milyen magas Caroline stanbury
3. Minimalizálja a veszélyt, mert nem tudja kiküszöbölni.
Kerülje a nulla hibás mentalitást, mert paradox módon ez kevésbé biztonságossá teheti. Nem lehet kiküszöbölni az összes hibát, de sok esetben, ha korán elkapja és csapdába ejti, kezelheti a következményeket. Néha a hibák eredményesek, ha a tanuláshoz használja őket.
hány éves Darin Brooks
4. Tervezze meg a „mélyreható védelmet”.
A kockázat kezelése azt jelenti, hogy meg kell nézni a kudarc kritikus pontjait, a rossz dolgok bekövetkezésének valószínűségét és e kudarcok hatásait. Ez azt jelenti, hogy fel kell erősíteni a védelmet. Rétegezni kívánja a kockázatcsökkentési stratégiákat, hogy ha egy stratégia kudarcot vall, egy második, esetleg egy harmadik „elkapja a kockázatot”.
5. Mindig legyen alkalmazkodó.
Ahogy Eisenhower elnök mondta egyszer: 'A tervek haszontalanok, a tervezés minden.' A tervezés segíti a vezetőket az erőforrások és a kockázatok azonosításában, de ha a munka elkezdődik, és a dolgok oldalra kezdenek menni, akkor Önnek és csapatainak meg kell tanulniuk a biztonságos és okos alkalmazkodást. Tanuld meg menet közben adaptálni a terveket.
6. Folyamatosan értékelje a dolgokat.
Mielőtt áttérne a tervezésről az operatív végrehajtásra, a vezetőknek verbálisan fel kell térképezniük a feladatok előrehaladását a csapataikkal. A tengerészgyalogság repülésében ezt 'kutyasétáltatásnak' hívtuk. A csapatok a „mi lenne, ha” megközelítést is alkalmazzák az eligazítás során, így ha valami megváltozik az operatív végrehajtás során, akkor változtatásokra és alkalmazkodásra késztetik őket, nem pedig megdöbbenésre vagy meglepésre.
7. Erősítse meg mindenki megértését.
A történelem számos nagy kudarca a kommunikáció meghibásodásából származik. A kommunikációt természetesnek vesszük, és hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy jobban tudunk kommunikálni, mint valójában. Humoros szempontból szívesen használom a „Monty Python és a Szent Grál” példáját, ahol a király azt mondja az őreinek, hogy vigyázzanak egy rabra.
8. dolgozzon ki stratégiákat az ellenálló képességre.
A veszélyes környezetben való vezetés beismerést igényel, ha nem ismerünk dolgokat. Még jobb, hogy néha nem tudjuk, amit nem tudunk (ismeretlen ismeretlenek), és rugalmas megközelítéseket kell megterveznünk, amelyek vagy megelőzik a kudarcot, vagy lehetővé teszik, hogy kecsesen bukjunk. Ehhez proaktív szervezeti tervezésre és a csapattagok megtanítására van szükség arra, hogy egyénileg is rugalmasak legyenek.
9. Az igazságosság előmozdítása és gyakorlása.
Az igazságos kultúra magában foglalja azt a környezetet, ahol a vezetők a kudarc megismerésére törekszenek, ahelyett, hogy hibáztatásukért vádolnák az embereket. Amikor a csapatok megbízhatnak vezetőikben, akkor nagyobb valószínűséggel jelentenek közeli baleseteket (ahol majdnem baleset történt), ami kritikus fontosságú a tanuláshoz és a katasztrófák megelőzéséhez.
10. Ossza meg tapasztalatait.
A vezetőknek megismételhető folyamatot kell kidolgozniuk a csoportos beszámoló készítéséhez, majd a beszámolási pontokat cselekvőképes intelligenciává kell alakítaniuk, amelyet meg kell osztani a szervezetben. Sok baleset történt, mert a szervezetek nem tanultak a korábbi hibákból.
ainsley earhardt magassága és súlya
11. Ösztönözze az asszertivitást és a kérdő magatartást.
A hatékony csapatok hajlandók megszólalni, ha valami rosszat vagy nem biztonságosat látnak. Számos szervezet rendelkezik a Stop Work Authority (SWA) házirenddel, amely lehetővé teszi, hogy bárki hívjon stopot munkába, ha nem biztonságos állapot lép fel. A vezetői támogatás nélküli SWA azonban olyan, mint egy kopott fogú fogaskerék. A vezetőknek meg kell szabniuk a feltételeket.
12. Fejlesszen ki több vezetőt és döntéshozót.
A tengerészgyalogság és a haditengerészeti repülés ösztönzi az úgynevezett koncepciót Funkcionális vezetés, a vezetés és a döntéshozatal ösztönzése a csapattagok körében. Amikor az alacsonyabb szintű vezetők, a felügyelők és a dolgozók vezetői készségeket tanítanak, és fel vannak hatalmazva arra, hogy funkcionális területén cselekedjenek, akkor növelik a szervezeti hatékonyságot.
13. Kérdezze meg a dolgozókat, hogy szerintük hogyan kellene elvégezniük a munkájukat.
A mai összetett munka során valószínű, hogy a munkát ténylegesen végző emberek egyedülálló és értékes betekintést kapnak abba, hogy a munkájukat hogyan kell elvégezni tervezés vagy folyamat szempontjából. Be kell vonni őket a tervezési és a munkarendszer-tervezési folyamatba, és konzultálni kell velük a rendszer időbeli fejlesztésének módjáról egy folyamatos adaptív visszacsatolási folyamat segítségével.
14. Használjon technológiát, hogy segítsen az embereknek odafigyelni.
Sok veszélyes munkakörnyezetben az egyszerű figyelem nem olyan egyszerű, mint amilyennek hangzik. A hő, a hideg, a túlzott termelési nyomás, az időbeli korlátok, az eszköz hibás működése és egyéb tényezők befolyásolhatják a dolgozók és a csapatok koncentrálóképességét. A nagyszerű vezetők segítenek ezeknek a csapatoknak az emberi teljesítmény optimalizálása és a csapat fejlesztési módszereinek megtervezésével kapcsolatos tervek, eszközök és technológia megtervezésével.
15. Oszd meg a hibát.
A hatékony vezetőknek meg kell szabadulniuk az emberek egyszerű hibáztatásától, ha kudarcok adódnak. Jellemzően, mielőtt az emberek hibáznának, vannak olyan szempontok a rendszerben, amelyek kudarchoz vezettek, például rosszul megírt kezelési irányelvek vagy eljárások vagy rosszul megtervezett technológia. A vezetőknek el kell kerülniük az „emberi hibát, mint egyedüli okot” mentalitást, különben nem valósul meg az igazi tanulás.
A veszélyes környezetben való vezetésnek egyedülálló kihívásai vannak. Gyakran a kudarc következményei egyszerűen túl magasak. Még az alacsonyabb veszélyt jelentő környezetekben is túl nagy lehet a pénzügyi veszteség vagy a megszakadt termelés következménye egy szervezet számára. Azáltal, hogy olyan vezetőket fejlesztenek ki, akik értik és alkalmazzák ezt a 15 alapelvet, a szervezetek új módszereket találhatnak a fenntartható és rendkívül megbízható teljesítmény létrehozására.
