Dominik Richter nem a szakács, ínyenc vagy ételsznob. Március kedd van, és a 32 éves kapucnis pulóver úgy döntött, hogy ebédel egy kelkáposzta-gyümölcslé ízületben, amely könnyen azt hiheti tőled, hogy Los Angelesben vagy, kivéve Berlinben. De ahelyett, hogy véleményezné a Super Green Detox salátán található laktózmentes joghurtot, Richter szúrja a tökmagját és a salátáját, mintha dominanciát akarna kialakítani a leveles zsákmány felett.
Nehéz megkülönböztetni, hogy Richter, a HelloFresh társalapítója és vezérigazgatója - ismert-e az Instagram-tökéletes házi ételek hozzávalóinak szállítására, mint például az argentin stílusú tőkehal mandulás gyógynövényes chimichurrival és a csirkecombokkal a Kimchi szószban ázsiai körtés salátával, és most az 1. sz étkezőkészlet-társaság a bolygón - valójában bármilyen ízt élvezhet az ételtől. 'Különböző étkezési alkalmakra készítünk étkezési megoldásokat' - magyarázza, talán azt gondolva, hogy soha nem hallottam még a vacsora nevű koncepcióról.
Úgy tűnik, hogy Richter nem is nagyon törődik az ételek társadalmi vonatkozásaival. Nem rajong például a munkahelyi kávékért, a reggeliértekezletekért vagy az ilyen ebédért. Inkább lehajtja a fejét, és dolgozik. 'Példával járva' - mondja német akcentussal, és elmagyarázza, hogyan sikerült egy brutálisan versenyző ipar királyává válnia, amelynek csúcspontján több mint 100 versenyzője volt. 'Nagyon strukturált, nagyon motivált, nagyon gyakorlott ember lenni, és mindent megtesz, ami szükséges.'
Valószínűleg ezek a tulajdonságok hívták fel eredetileg Oliver Samwer figyelmét még 2011-ben. A német internetes mágnás mindig is érdeklődött a jövő vezérigazgatói iránt. Volt egy típusa - MBA-k az elit európai üzleti iskolákból, akik néhány évig befektetési bankoknál vagy tanácsadó cégeknél végeztek, gyakran komoly sportcsíkokkal - és összegyűjtötték őket. Richter mind a három négyzetet bejelölte: a rangos London School of Economics üzleti iskolája és a WHU-Otto Beisheim Management School a Vallendarban (Németország) (Samwer alma mater); egy év a Goldman Sachs-nál; félprofesszionális futballistaként Ausztriában. Ahogy Samwer egyik volt vezetője fogalmaz: 'Száz másik srácot is választhattál volna - ugyanolyan kinézetű, azonos profilú.'
Körülbelül abban az időben, amikor Samwer úgy döntött, hogy aktiválja Richtert legújabb vállalkozásában - akkor Jade 1314 néven - a majdnem milliárdos nyugtalan volt. Az azt megelőző négy év során testvéreivel vagyonra tett szert a tengerentúli startupok lemásolásával, az eBay, a YouTube, a Groupon, a Facebook és egyebek európai verzióinak építésével és értékesítésével. A négyéves zászlóshajó cégük, a Rocket Internet valóságos klóninkubátor volt, több mint két tucat startup alkalmazottainak finanszírozásával. (Lásd alább.) Még akkor is, ha nettó vagyona megduzzadt, Samwer már nem elégedett meg azzal, hogy csak elrabolja a piaci részesedést az újítóktól. Teljes kategóriákat akart birtokolni.
'A villámháború idejét okosan kell megválasztani' - írta e-mailben a Home24 vezetőinek, egyik klóncége, amely online bútorokat adott el. - Minden ország vérrel mondja, mikor van itt az ideje. Készen állok - bármikor! Az e-kereskedelem győztes mindent elvitt játék volt, Samwer úgy vélte, és az idő egyre fogy. A domináns játékosok voltak az egyetlen túlélő; a veszteseket elfelejtették. A rakétavállalkozóknak hajlandóknak kell „meghalni a győzelemért”. 'Ha azt látom, hogy pazarolod a pénzemet, hogy nem német részletekre orientálódsz, nem vagy gyors, nem agresszív, hogy nem adatvezérelt ... akkor dühös vagyok és olyan vagyok, mint Oroszországban' (Sic) , írta, hivatkozva arra a döntésére, hogy ott megfosztja a Home24 vezetőit a fizetésüktől és a saját tőkétől. (Miután az e-mail nyilvánosságra került, Samwer bocsánatot kért 'mindenkitől, akit esetleg megsértett' a nyelv vagy a hangnem.)
Egy új kategória, amelyet Samwer tesztelni szeretett volna - és dominálni akart - az étkészletek voltak. A Linas Matkasse nevű svéd startup előre elkészített élelmiszereket adott el a megfelelő receptkártyákkal, amelyek hetente érkeztek postán. Svédországban ez a koncepció rendkívül népszerűnek bizonyult, és a társaság 45 millió dolláros bevételt ért el negyedik üzleti éve alatt. Miután Richter a fedélzeten volt a Linas Matkasse másolattal, összeállította csapatát, Thomas Grieselt és Jessica Nilssont toborzóvá toborozva. A trió feladata volt kideríteni, hogy az étkészletek felszállnak-e a világ többi részén - és ha igen, akkor ezt megragadni, mielőtt bárki más megtenné.
Jade 1314 - végül elnevezték HelloFresh - 2011 októberében indult Berlinből. Az étkezőkészlet kis tét volt a Rocket számára. Richter számára azonban alkalom nyílt arra, hogy megvalósítsa egy elképzelését önmagáról, amelyet főiskolája óta ápolt: Startup alapító akart lenni. Az évek során kísérleteket tett - felmerült az ötlete egy egyetemi hallgatóknak kialakított Airbnb típusú telephelynek, valamint az egyetemi éttermi kiszállítási terv. A közelmúltban ő és Griesel, szintén MBA-bajnok, bajnok enyhébb és akadályversenyes futó, napi fantázia-sport fogadási oldalt rendeznek a profi futball számára. De képtelenek voltak rávenni a befektetőket, hogy vásároljanak álmaikba.
Most Richternek volt egy támogatója, és ami még jobb, egy potenciálisan hatalmas lehetőség. Ha az étkészletek nem csupán skandináv anomáliának bizonyulnak, akkor képesek megzavarni a világ egyik legnagyobb iparágát: az élelmiszer-ellátási láncot.
Richter és a svédek nem sokáig voltak egyedül ebben az ambícióban. A HelloFresh két legfélelmetesebb versenytársa, a Blue Apron és a Plated a megjelenésétől számított hónapokon belül megjelent, és az iparág hamarosan teljes harcra nőtte ki magát. Az elkövetkező hat évben a kockázati tőkések több mint egymilliárd dollárt költöttek több mint 100 versengő induló vállalkozás finanszírozására, amelyek az alábbiak némi változatát kínálták: heti 60 és 180 dollár közötti összegért a fogyasztók a küszöbükön kaphatnak egy dekonstruált ételt egy kartondobozban - előre átgondolt élelmiszerek, lépésről lépésre elkészített receptek és a házi készítésű étel szinte megvalósult fantáziája.
De aztán, amint a kategória gombásodott, széthullani kezdett. 'Már nincs sok ember, aki finanszírozná az étkészlet-társaságok finanszírozását' - mondja Ellie Wheeler, a Greycroft partnere és a Plated befektetője, amely szeptemberben becslések szerint 200 millió dollárért kelt el Albertsonsnak. 'Nehéz út, hogy még mindig befektetnek egy ilyenbe.' A kockázatitőke-társaságok most felhagynak a kategóriával, a szintén eladók is felpattannak, és az egyszeri vezető Blue Apron most is sántikál, az eladások csökkennek, készletei 70 százalékkal csökkentek a 2017-es kezdeti nyilvános ajánlattételhez képest.
Három alkalmazott szerint, akik szemtanúi voltak ezeknek a tevékenységeknek, vagy üres palackokat és kábítószer-kellékeket találtak, a személyzet drogokat fogyasztott és alkoholt fogyasztott a szabadban.Mégis magasan szárnyal a törés felett, látszólag sértetlenül, a HelloFresh. A német induló tavaly több mint 50 százalékos globális értékesítési növekedést ért el, és az eladások további 30 százalékos növekedésére számít az elkövetkező hónapokban, mivel ez meghaladja az 1,3 milliárd dolláros éves éves bevételt. Idén, miután a történelem nagy részében az amerikai kék kötény mögött jócskán elmaradt, a HelloFresh utolérte és megelőzte, ezzel Amerikában és a világ többi részén is az első számú étkészlet-társaság lett. A társaság 2017 novemberében lépett tőzsdére Németországban, és a jelenlegi idő szerint több mint 2,3 milliárd dollárt ér.
Szóval hogyan sikerült szembeszállnia a HelloFresh versenytársainak sorsával? Richter a startup stratégiáját úgy magyarázza, mint annak egyik receptjét: Csapata megtalálja a célvevőt, elfoglalt családokat (adatok vizsgálatával); finomhangolja a marketing erőfeszítéseinek hatékonyságát (sok adat összegyűjtésével); javítja a receptek minőségét (a, igen, több adatból származó információk felhasználásával); kibővíti a kínálatát, hogy még több ügyfélszegmenst fedjen le (még több betekintésnek és még több adatnak köszönhetően).
De a valóságban a HelloFresh története sokkal bonyolultabb, mint a csak add-add-data-and-stir képlete. Több száz millió kockázati tőke dollár, agresszív marketing taktika, egészségügyi osztály panaszai, erőszakos fenyegetések, kemény drogok, buta pénz, és középpontjában olyan alapítók állnak, akik annyira könyörtelenül a növekedésre koncentráltak, hogy alig álltak meg mérlegelje, mi történik, amikor valóban nyernek
- Multitasker mester? Melegítsen fel egy második serpenyőt a 4. és az 5. lépésben, hogy egyszerre több hozzávalót főzzön, és néhány percig borotválja le. '
- A „Koreai marhahús Bibimbap cukkinivel, gombával és sárgarépával” című cikkből: HelloFresh recept WK 44 NJ-12
A megszűnt nagykereskedelmi pékség belsejében Berlinben, amely ma a HelloFresh központjának ad otthont, a dekoráció alig finom arra emlékeztetve, hogy igen, ez egy friss élelmiszeripari vállalat. A mezőgazdasági termelők piaci stílusú, zöld-fehér csíkos napellenzői számítógépes monitorok sorát fedik el. A parasztház asztalai népies ellentétben állnak az ipari betonpadlókkal, míg az üres karton HelloFresh dobozok halmaza - úgy néz ki, mintha bármelyik pillanatban fel lehetne tölteni mahi-mahi-val és leszállítanák - duplájára, mint a rögtönzött falak az egész nyitott irodában. A társalapító irodája elkülönül ettől a varázstól. A hátsó részen, egy ritka, üvegfalú konferenciaterem belsejében Richter és Griesel némán csapkodják laptopjaikat, a küldetés irányításában.
Beth chapman fia, Dominic Smith
'Felmész a lépcsőn, és ott volt egy üvegedény, Dominik és Thomas ott ülve, nem beszélve az alkalmazottaikkal, ügyelve arra, hogy senki ne lépjen kapcsolatba velük' - emlékezik vissza Simon Schmincke. 2012 szeptemberében a hónapok óta működő startup megtervezte az amerikai hatalomátvételt. Schminckét - a Rocket számos rezidens vállalkozójának egyike, amelyet a cég kiadóvá tett induló vállalkozásainak - felvették a HelloFresh új amerikai vezérigazgatójává. Az állam parti repülése előtt Schmincke beágyazódott a HelloFresh székházába, hogy felkutassa az intelligenciát, de meglepődve tapasztalta, hogy alig van kapcsolata a társalapítókkal. 'Két hét elteltével láttam, hogy Dominik összesen 30 vagy 60 percet vesz igénybe' - mondja Schmincke. - Olyan voltam, mint haver! Az Egyesült Államokba repítesz, én vezetem a cégedet. Lehet, hogy igyunk kávét? '
Addig a Richter és Griesel, a vállalat vezérigazgatója azt tették, amire felvették őket: „kivégzőgépként” működnek, ahogyan a volt alkalmazottak leírták őket. Lenyűgöző sebességgel sikerült kikelniük a HelloFresh-t, három hónapon belül kiszállítva az első dobozát, és röviddel ezután egyidejűleg előzetes csapatokat küldtek Párizsba, Londonba, Amszterdamba és Sydney-be. 2012 nyarára, amikor híre ment a kék kötény és a Plated amerikai egyesült államokbeli piacra dobásának, az alapítók úgy döntöttek, hogy New Yorkban is irodát kell nyitniuk - és elküldték Schminckét.
A Rocket játékkönyve nyomán az előrenyomuló csapatok jellemzően más fiatal generalistákból, gyakran volt bankárokból és tanácsadókból, vagy a Rocket saját bentlakó vállalkozóiból álltak. A lelkes sajtó felidézése érdekében ezek az előőrsök néha egy fotogén helyi alkalmazottat társalapítónak neveznek. Az Egyesült Királyságban Patrick Drake, a Richter angol barátja megjelent a BBC adásában, mint HelloFresh társalapítója és „főszakácsa”. (Drake korábban a Goldman Sachs ügyvédje volt, és soha nem dolgozott teljes munkaidőben konyhában vagy étteremben.) Amikor a szolgálat megérkezett Pittsburghbe, a Közlöny utáni beszámolt arról, hogy Marushka Bland, a fúziókkal foglalkozó fiatal ügyvéd, aki kulináris iskolába járt, „segített a HelloFresh alapításában”. A valóságban gyakornokként vették fel, bár addigra már a márka vezetője volt. 'Elég nyugodtan szemlélték, hogy mit jelent az alapító' - mondja Bland, aki 2013 májusában hagyta el a céget, miután három hónapig ebben a poszton töltött be.
Ezek a távoli csapatok mind szörnyű költségvetéssel, hatalmas sebességgel futottak. Az amerikai csapat, már hónapokkal lemaradva a többiektől, felkapaszkodott. Minden kedden hajnal előtt arra ébredtek, hogy bérelt autóval vezetnek a New Jersey-i raktárba, és ételt csomagolnak a heti szállításhoz. A nyár végére élelmiszert szállítottak New York Citybe, majd a Tri-State területére, majd a következő évben az egész keleti partra. Kemény és elbűvölő munka volt. Később egy gyakornok beperelte, és gyakorlatilag alig több mint fizikai munkát végzett, havi 1000 dolláros ösztöndíjjal, ami jóval kevesebb, mint a minimálbér. (Az ügyet bíróságon kívül, nyilvánosságra nem hozott összeggel rendezték.)
Ez volt a Rocket kultúrája, mondják az egykori alkalmazottak. Amikor megkérdezem az ex-USA-t. Schmincke vezérigazgató a gyakornok peréről - aki nem sokkal azután kezdődött, hogy Schmincke távozott - elkezd képeket lapozni a telefonján. 'Ha a munkakörülmények miatt panaszkodik, megmutatom a délkelet-ázsiai Rocket irodának, hogy mi futunk' - mondja. Átcsúsztatta a készüléket az asztalon, felfedve egy izzadt, zsúfolt dolgozószoba fényképét. - Ez 320 ember egy 60 fős szobában. És igen, ott is dolgoztam.
A Rocket rendszer dolgozóit gumiabroncsként cserélték ki a Forma-1-es versenyautón. Kilenc hónappal az állás után Schmincke maga is vízumkérdésbe ütközött; elbocsátották az amerikai HelloFresh vezérigazgatójaként, és a brit rakéta ügyvezetője váltotta fel, aki nemrég csatlakozott az UBS-től.
Közben Németországban a Richter és Griesel felügyelte a helyi értékesítési erőfeszítéseket. (Nilsson, harmadik társalapítójuk 2014-ben távozott.) Abban a hitben, hogy a legjobb potenciális ügyfelek elfoglalt fehérgalléros szakemberek voltak, a csapatok előkészített HelloFresh étellel táskákat csomagoltak, és irodaházak felé vették az irányt, a biztonság mellett. Amint felértek az emeletre, találtak egy szabadidős szobát, kipakolták a termékeiket és elkezdtek dobogni.
- Csiszoltam nekik a számokat, így tudom, mit csináltunk. Etikai szempontból a szélén álltunk.Richter és Griesel arra kényszerítette munkatársait, hogy legyőzzék az előző heti eredményt, majd újra megverték. Bizonyítaniuk kellett, hogy igény van étkezési készletekre - hogy a HelloFresh-t arra a fajta alapra szánták, amelyet a futótűz-növekedési kockázati tőkések szerettek.
- Égettük a készpénzt. Minden, ami a zsebünkben volt, égettünk '- mondja Vincent Thuilot, aki segített elindítani a HelloFresh francia egységét. Amikor a HelloFresh France küzdött és leállt az év végén (az egyesült kamionosok megnövelték a szállítási költségeket, és az ügyfelek közül sokan kiléptek augusztus folyamán, amikor a nemzet nagy része nyaralni megy), Thuilot nevezték a HelloFresh üzleti intelligencia vezetőjének.
Ebben az időszakban, mondja, megérezte, hogy Richter és Griesel nem akart rossz híreket megosztani Samwerrel vagy más befektetőkkel, attól tartva, hogy elzárják őket. 'Csiszoltam nekik a számokat, így tudom, mit csinálunk' - mondja Thuilot. - Etikai szempontból nagyon - a szélén álltunk. Bármi, ami nem nézett ki jól, azt nem közöltük. Ha beszélnénk a dobozokkal kapcsolatos problémákról - mint például a romlott ételekkel érkezők -, nem hinném, hogy sokkal többet fektettek volna be. Más esetekben cseresznyeválogatott számokat osztottak volna meg Thuilot szerint, aki nem közvetlenül a befektetőkkel foglalkozott. - Nem arról van szó, hogy manipuláltuk vagy manipuláltuk volna az adatokat. Csak 'rossz volt ez a hét - tehát az elmúlt 12 hónap átlagát veszem.' '(Richter szerint ez egy volt alkalmazott téves jellemzése annak, hogy a vállalat hogyan számolt be a befektetőknek.' Mindig is átláthatóak és következetesek voltunk a befektetőkkel a problémák feltárása és a pénzügyeink megosztása tekintetében '- mondja.
2012 végére a HelloFresh globális üzemeltetése jelentős előrelépést tett - elegendő ügyfelet regisztrált ahhoz, hogy mintegy 3 millió dolláros bevételt termeljen. Mindazonáltal közel sem volt az az 5–10 millió dollár, amelyet Samwer szeretett látni elsőéves társaságaitól - mondja Jonas Larsson, a Rocket korábbi pénzügyi igazgatója. 'Nem gondoltam, hogy a HelloFresh egy ideig túl fogja élni' - mondja. - Még Oli [Samwer] is azt gondolta: készen vagyunk; nem fogjuk támogatni.
- Ez a spanyol stílusú porított pirospaprika bizonyítja, hogy ahol füst van, ott íze is van.
- A „Füstölt töltött gomba paradicsom quinoával és sajtos kenyérmorzsával” helloFresh recept WK 12 NJ-10
2014-re Richter és Griesel csapdába esett befektetőik ambiciózus elvárásai és az étkészletek szűkös gazdaságossága között. A friss élelmiszerek szállítása drága volt, hűtőházakra, több száz munkásnak kellett dobozokat és szigetelt konténereket igényelni. 2012 és 2014 között a vállalat áru- és teljesítési költségei az éves bevétel 81 százalékát tették ki, és alig hagytak maguk után rezsi vagy egyéb költségek fedezésére.
Aztán ott volt az árcédula az ügyfelek megtalálásához. Az étkezőkészlet kategóriájának ívását főként a kockázatitőke-társaságok futtatták, hogy mindenféle termékkategóriára előfizetéseket hozzanak. Szoftverrel kezdődött, de hamarosan megjelentek cipők (ShoeDazzle), kozmetikumok (Birchbox), kutyajátékok (BarkBox) - a lista folytatódott. A befektetők azért szerették az előfizetéseket, mert azok prediktívnek tűntek: megadhattak bizonyos feltételezéseket - ügyfélszerzési költségeket, árréseket, az előfizetők számát, akik idővel valószínűleg kilépnek -, majd modellezhetik a befektetés megtérülését. Ennek keretében az összes marketingköltség, a közösségi média hirdetéseitől kezdve a közvetlen postán át az utcasarkokon embereket üldöző értékesítőkig, a vásárlók árát jelentette. Az üzleti élet első három évében a HelloFresh vásárlói kedvtelésből fakadt - 2,3 millió dollár, majd 5,9 millió dollár, majd marketingre szánt 30 millió dollár - bevételeinek több mint egyharmada évente.
Most a cégnek kifogyott a készpénz, és három legnagyobb befektetője, köztük a Rocket, nem volt hajlandó több pénzt felhalmozni. 2014-ben a HelloFresh következő két legnagyobb befektetője, Holtzbrinck és Kinnevik megmentette a társaságot, kereskedve és eladva részvényeiket. Richter és Griesel úgy döntött, hogy tönkremennek, és fennmaradó forrásaikat a növekedés marketingjébe öntik. Aztán a kifutópálya hónapjai után Amerikába repültek, hogy új befektetőket csábítsanak.
Beszélgetés közben Richter néha úgy hangozhat, mintha a vállalati eredményhirdetések meghallgatásával tanult volna meg angolul beszélni. Homályos a sajátosságokkal kapcsolatban, de folyékonyan beszél a pénzügyi modellekről és a szakzsargonról, amely alig működött ellene az amerikai befektetők megnyerésekor, akiknek a HelloFresh-t csak átalakításként mutatta be. HelloFresh, mondta nekik, kivágta a forgalmazókat, a nagykereskedőket és szinte az összes élelmiszer-pazarlást a multimilliárd dolláros globális élelmiszer-ellátási láncban. Persze meredek előzetes marketing költségek merültek fel, de az előfizetőktől származó pénzáramlás végül visszaáramlott.
2014 júniusában a New York-i székhelyű Insight Venture Partners 34 millió dolláros kört vezetett a vállalati beadványok szerint, amely a HelloFresh-et 178 millió dollárra értékelte, ami többszöröse a korábbi értékelésnek. A céget a HelloFresh vásárlóinak növekedése, az adatok megszállott, munkamániás alapítói és a vállalat globális lábnyoma okozta - mondja Jeffrey Lieberman, az Insight vezérigazgatója, aki az üzletet megtartotta és most a HelloFresh elnöke. 'Nagyon nehéz méretezni egy ilyen vállalkozást' - mondja Lieberman. - És hat-hét országra kiterjesztve? Dominik és Thomas vezetésével beszél.
Az új értékeléssel a Rocket Samwer hirtelen megújította érdeklődését a HelloFresh iránt. (Samwer nem volt hajlandó beszélni Inc. ) 2015 februárjában, kevesebb mint egy évvel az Insight Venture beruházás után, a Rocket 124 millió dolláros kört vezetett, a HelloFresh-et több mint 700 millió dollárra értékelte. Miután hagyta, hogy a Rocket állománya apadjon, Samwer ismét a HelloFresh több mint 50 százalékát birtokolta.
De a Kék kötény még mindig a piac 70 százalékával uralta az Egyesült Államokat, a HelloFresh pedig a távoli második helyért küzdött a Plateddel. Márciusban Samwer Griesellel együtt elküldte a Rocket új vezérigazgatóját, a McKinsey egykori tanácsadóját, Adrian Frenzel nevet, a HelloFresh javításának terveivel.
'Tartsa mozogva a panko zsemlemorzsát a serpenyőben, miközben a 3. lépésben megpirítja őket, és csökkentse a hőt, ha égő érzést észlel vagy szagot érezhet - egyedül maradhatnak.'
- A „Spenót articsóka tészta sütés pirított Panko-val és parmezánnal” -ból - HelloFresh recept WK 15 NJ-9
Öblítse le kockázati tőkével, A HelloFresh amerikai operatív csapata nemzetiségűvé vált. 2015 elejére Texasban és Kaliforniában bérbeadási központokat béreltek, lehetővé téve a társaság számára, hogy két napon belül étkezéseket szállítson a 48 alsó tagország bármely pontjára. Béreltek egy 35 500 négyzetméteres nyersraktárt is Lindenben, New Jersey-ben. Ez volt az első alkalom, hogy egyedül raktárat állítottak fel és üzemeltettek.
A műveleti vezetők csapata számára ez izgalmas lépés volt. A vezetők szűk körű csoportot működtettek: sokan húszas éveikben jártak, olyan elit főiskolákon végeztek, mint a Princeton és az Northwestern, és első munkahelyeiken egy nulláról kezdve üzletet építettek. 'Istentelen mennyiségű munka volt, de az a látomás motivált minket, hogy meg fogjuk írni a játékkönyvet arról, hogyan szállítod ezeket az őrült étkészleteket' - mondja az egyik menedzser.
Miután aláírták a Linden bérleti szerződést, a csapat a 2014-es karácsonyi ünnep alatt létrehozta az új műveletet. A következő két hónap fárasztó volt - felszereléseket és összeszerelő sorokat telepítettek, és új munkatársakat vettek fel, mindezt úgy, hogy hetente több ezer étkészletet szállítottak.
Márciusban Griesel és Frenzel megérkezett Berlinből, hogy bejárják a raktárt és felmérjék a csapat előrehaladását. 'Boldogok voltunk, és azt gondoltuk, hogy izgatottak lesznek - mert mindezt olyan gyorsan tettük meg' - mondja egy másik menedzser.
De a németek nem így reagáltak. Ehelyett Frenzel belemerült a létesítmény minden rossz dolgába, egészen a raktár padlójának sarkában lévő sepertelen porig. (Frenzel nem volt hajlandó kommentálni.) Az amerikai ops csapat nem volt pluszban. 'Bárki betérhet ide, és 50 hibát találhat' - mondja a második menedzser. - Új személyzet van. Megőrülünk.
Frenzel egyértelművé tette, hogy teljes ellenőrzést kíván végezni a működésükön. Ezután ajánlásokat fogalmaz meg arról, hogy miként lehetne összehangolni a németországi raktárak hatékonyságát. 'Bizonyos értelemben vett átvétel volt' - mondja az első menedzser. - Hirtelen olyan érzés volt, mintha új szabálykönyvünk lenne, és ez volt a mozgatóerő.
Az igényes új típusú jelentések mellett Frenzel és Griesel tompa stílusa rangsorolta a dolgozókat. 'Tegyük fel, hogy valaki kézzel rakod le egy konténert' - mondja a második menedzser. - Ez sok munka. És a németek ott állnának, szó szerint karba tett kézzel, és figyelnék. Aztán, ha bárki végzett, azt mondták, hogy „- a menedzser befolyásolja a német akcentust” - „Csináljon még egyet”. Úgy bántak velük, mint az állatokkal.
Eközben a Richter egyre magasabb értékesítési célokat tűzött ki maga elé. A következő hónapokban a Linden keresztül érkező megrendelések száma megduplázódott. A raktárnak állandóan több dolgozóra volt szüksége, de a költségek miatt aggódó Richter és Griesel nem volt hajlandó növelni az órabéreket. Ehelyett a HelloFresh személyzeti cégeket vett fel, hogy naponta tartsa a szükséges minimálbér-150 tempót. 'Ez a hordó alja volt' - mondja az egyik raktárvezető a személyzetről, amelybe olyanok is beletartoztak, akik fogva tartottak vagy kábítószer-problémákkal küzdöttek.
2015. június elejéig az amerikai operatív vezetők közül öt, köztük az operatív főtiszt, kilépett. 'Nehéz volt már látni a jövőképet' - mondja az első menedzser.
Frenzel lépett, és teljes munkaidőben átvette a COO feladatait. Felvett egy új raktárvezetőt, a haditengerészet egykori ellátási tisztjét, aki megosztotta felülről lefelé irányuló megközelítését. A közelmúltban berlini alkalmazottat, egy korábbi menedzsment tanácsadót vett fel a beszerzésekért. A morál zuhant. A rend a létesítményben kezdett kibontakozni, ami a törvénytelenség érzetét keltette. 'Mindenki számára ingyenes volt' - mondja az egyik volt alkalmazott.
'Az emberek későn és magasan jöttek dolgozni, vagy bementek a fürdőszobába, elrejtették a sörüket a mennyezetben, és a fürdőszobában iszogattak' - mondja az egykori alkalmazott. 2015 nyarán az alkalmazottak kábítószert fogyasztottak és alkoholt fogyasztottak a szabadban, három alkalmazott szerint, akik szemtanúi voltak ezeknek a tevékenységeknek, vagy üres palackokat és kábítószer-kellékeket találtak a helyszínen.
Az ügyfélszolgálat saját vakmerő légkört alakított ki. Gyakoriak voltak a munka utáni italok az utcai bárban. Nyár elején az egyik volt vezető szerint a karbantartók egy reggel női fehérneműt fedeztek fel az irodában. Ezután három korábbi vezető szerint kifejezetten mobiltelefonos fotók kezdtek forgalomban lenni egy irodában szexuális tevékenységet folytató munkatárssal, aki órák múlva szexuális tevékenységet folytatott. Két korábbi menedzser szerint értesítették Richtert és Grieselt, és ez mindkét ember kirúgását eredményezte. (HelloFresh válasza: Ez hamis.)
Amikor egy nappali felügyelő, Kareem St. Louis fegyelmi problémák miatt megpróbált elbocsátani egy alkalmazottat, az alkalmazott azzal fenyegetett, hogy károsítja St. Louis autóját. A biztonságáért aggódó St. Louis a 911-es telefonszámot hívta fel. Az elkövetkező néhány hónapban más vezetőknek megvágták a gumiabroncsukat, haza követték őket, és fenyegető szövegeket kaptak: „Tudjuk, hol laksz”. Júliusban az egyik a helyi rendőrséghez ment. 'A felső vezetés értesítése után semmit sem tettek a helyzet segítéséért vagy megváltoztatásáért' - jegyezte meg a jelentés. Azon a tavasszal és nyáron a zaklatásról, vitákról és bántalmazásokról szóló bejelentésekre válaszolva hatszor hívták a rendőrséget. (Nagyjából ugyanakkor a versenytárs kék kötény hasonló eseményeket tapasztalt a kaliforniai Richmond-i raktárában, amint arról a BuzzFeed 2016-ban beszámolt.)
A körülmények tovább romlottak. Miután a raktár két fürdőszobáját megrongálták, a vezetés lakattal zárta az ajtókat, a raktár személyzetének pedig azt mondták, hogy a szabadtéri Porta-Pottys-t használja - áll a Linden egészségügyi felügyelőjének jelentése szerint. Ez, valamint az irodaterületen található poloskákról szóló bejelentés panaszhoz vezetett a helyi egészségügyi osztályon, amely az ellenőrt a létesítménybe küldte. Augusztusban egy egészségügyi osztály tisztviselője találkozott Frenzelzel és Griesellel, és utasította őket, hogy orvosolják a fürdőszoba helyzetét.
A Richter és Griesel mindezt nem osztotta meg befektetőivel - annak ellenére, hogy az eddigi legnagyobb értékelésüknél egy újabb kockázati tőke-felvétel közepén voltak. Hangmagasságuk lényege: a vállalat ambiciózus tervei szerint átveszi az amerikai piacot.
Egy hollandiai ügyfél egy trágár szavakkal ellátott közepes oszlopkorlátot írt az indítás hiper-agresszív taktikájával szemben, összehasonlítva a stalker volt barátjának, vallásos hittanácsadójának és maffiózójának valamilyen kombinációjával.'Szokatlanul magabiztosnak tűntek' az Egyesült Államok működésének állapotáról - mondja James Anderson, a Baillie Gifford skót jelzálog-befektetési alap alapkezelője, aki hallotta a pályát, és végül a 2015. szeptemberi finanszírozási fordulót vezette. - Soha nem találtam Dominikon kívül mást, mint nyíltat és őszintét, aki kész lenne beismerni, ha problémák adódnak.
Richter szerint, ha Baillie Gifford - vagy más befektetők - tudni akarták a raktárhibákat, akkor róluk kellett volna kérdezniük. 'Reaktív módon mindig olyanok vagyunk, mint 100% -ban átláthatók' - mondja. 'Ha bárki mély merülést szeretne végezni a vállalat bármely részén, akkor szuper átlátszóak voltunk ezzel.'
De a Baillie Gifford befektetőknek eszébe sem jutott kérdezni. (Az Insight partner szóvivője és a most HelloFresh elnök, Lieberman elmondta, hogy nem tudott ezekről az eseményekről, amíg meg nem kereste Inc. )
Szeptemberben, két hónappal az egészségügyi osztály ismételt panaszai és a lindeni rendőrségi jelentések után a HelloFresh sikeresen lezárt egy 85 millió dolláros kört Baillie Gifford vezetésével, amely 2,9 milliárd dollárra értékelte a HelloFresh-et, ami csak négyszerese volt a becslésének mindössze hét hónappal korábban.
Egy hónappal később a HelloFresh igazgatósága újabb lépést tett, jóváhagyva a Richter, a Griesel és más korai alkalmazottak részvényeinek visszavásárlási tervét egy olyan üzletben, amely együttesen nettó 10 millió dollárt tett ki a két alapítónak. Az alapítók, akik együttesen több mint hatmillió részvényt birtokolnak és közel nyolcmillió vételi opcióval rendelkeznek, máris tervük következő szakaszába léptek: egy IPO-ba.
- A zöldségfélék vékony pörgései szinte túl szépek ahhoz, hogy megegyék őket.
- A „Karamellizált medvehagymás rizottó a ceremóniás cukkini szalagokkal” -ból - HelloFresh recept WK 11 NJ-8
Ha egy nagyobb városban élsz, esélyes, hogy valamikor megdöbbent, sarokba szorított vagy zaklatott az utcán az, amit egy volt holland HelloFresh-ügyfél „foodjehovasnak” nevezett (fordítás: food Jehova). Ha úgy gondolja, hogy a vállalat agresszív módon regisztrálja Önt, várjon, amíg meghallja az ügyfelek történetét a kilépésről. 2016 januárjában az a hollandiai ügyfél, aki megpróbálta elérni, hogy a HelloFresh ne lépjen kapcsolatba vele, miután megszüntette a szolgáltatást, egy trágársággal fűzött közepes oszlopkorlátot írt az indítás hiper-agresszív taktikájával szemben, összehasonlítva a HelloFresh-t a stalker valamilyen kombinációjával. volt barát, vallásos hittanácsadó és maffiózó. - Bassza meg, HelloFresh - kezdődött a vírusos bejegyzés. - Körülvágsz minket, nem tiszteled a határainkat, és elveszed az ebéd pénzünket.
Oscar de la hoya első felesége
A HelloFresh önérvényesítő módon megpróbálta megoldani az étkészlet-kereskedelem alapvető problémáját: az emberek kiléptek. Miért? Talán letűnik az újdonság, vagy bűntudat van az összes pazarló csomagolás miatt, vagy egyszerűen azért, mert lusták minden este ínyenc ételt főzni. Bármi legyen is az ok, kiderül, hogy az ügyfelek többsége csak néhány doboz beérkezése után árasztja el HelloFresh-előfizetését. Az az elképzelés, hogy ezek az előfizetések elegendő készpénzt termelnek a jelentős marketing költségek fedezésére, kívánatos pénzügyi modellezés volt. 'Ugrásszerű hitre volt szükség' - mondja Ellie Wheeler, a Greycroft munkatársa.
De most, amikor a HelloFresh és a Kék kötény letelik hatodik születésnapjukra, tudják, hogy valójában mi a kilépési arány (más néven átadási arány). Bár egyik vállalat sem közöl számadatokat, harmadik felek, köztük Dan McCarthy, az Emory marketing professzora és a Second Measure, a hitelkártya-adatok csoportját elemző kutatócég megvizsgálták a vállalatok adatait. Megállapításaik, amelyek nagyrészt megegyeznek, komor képet festenek: mindkét szolgáltatás előfizetőinek közel fele egy hónapon belül lemond. Csak 20 százaléka marad hat hónapig. Év végére az étkészlet-társaságok szerencsések, ha megtartották eredeti előfizetőik számának 15 százalékát, és a számok onnan fogynak. Mi több, a HelloFresh lemaradásban van a Kék köténnyel és más versenytársakkal, gyakran több százalékponttal. Az előfizető értéke valószínűleg sokkal alacsonyabb, mint bárki gondolta volna.
Richter szerint ez az elemzés több szinten is hamis, de nem fogja nyilvánosságra hozni a retenciós számokat vagy a kavarodási arányokat. „A megőrzés üzleti modellünk egyik legerősebb pontja. Mindig nagyon-nagyon örültünk a megtartási aránynak - mondja. Mikor Inc. felkérték, hogy lépjen kapcsolatba a HelloFresh leghosszabb ideje működő ügyfeleivel, a társaság által a legjobb tudott lenni egy nő, aki szerepelt egy vállalati tévéhirdetésben, és egy másik, aki öt hónapja volt a szolgáltatással.
A kritikusok aggódnak amiatt, hogy ezek a magas rendellenességek végzetesnek bizonyulhatnak. - Egy bizonyos ponton emberek milliói mentek keresztül, akik kipróbálták a szolgáltatásokat, és kik maradtak? mondja Nikhil Basu Trivedi, a Shasta Ventures partnere, aki fontolóra vette a Plated, a Green Chef és a Sun Basket befektetését, de végül megfelelt. 'Számos módon lehet nyereséges ezek a vállalkozások, de a nap végén ez kompromisszum a növekedés és a jövedelmezőség között, igaz? Nem teheti a matematikát mindkettőhöz.
'Marketing nélkül az üzlet halott' - mondja Eugene Auh, az Oakchun Advisors munkatársa, utalva arra, hogy folyamatosan fel kell tölteni az ügyfelek sorát új előfizetőkkel. 2016-ban Auh-t felbérelték, hogy elemezze az étkészletek üzletét egy konglomerátum számára, amely érdekli a potenciális akvizíciókat. Auh végül azt mondta ügyfelének, hogy kerülje el az ipart. A bevételek növekedése „elképesztő költségekkel jár” - mondja.
2015-ben a HelloFresh kevesebb mint egy hónappal azután jelentette be IPO-terveit, hogy bejelentette őket. Az akkori sajtóértesülések szerint a befektetők nem tudták gyengíteni a társaság égési sebességét, tekintettel a távoli profitlehetőségekre. 'Abszolút senkinek sem volt kedve ehhez az üzlethez' - mondta Neil Campling, az Aviate Global technológiai elemzője a Financial Times miután a HelloFresh IPO-t hirtelen elhalasztották november 9-én. (A Richter vitatja ezt a jellemzést, mondván, hogy a HelloFresh-nek sok érdekelt befektetője volt, de meg akarta várni, amíg a techpiac általános légköre javul.)
Az elmúlt években a társaság frissítette működését. A Richter végül tapasztalattal rendelkező vezetőket kezdett alkalmazni, mint Tobias Hartmann, az új amerikai vezérigazgató, aki korábban az eBay Enterprise és az Innotrac vezetését végezte. A New Jersey-i raktár - most Newarkban - óránként több mint 13 dollárra emelte a béreket. És a vállalat árrése (a marketing nélkül) 17-ről 23 százalékra nőtt. 2017. november 1-jén a HelloFresh sikeres tőzsdei bevezetéssel rendelkezett a frankfurti tőzsdén, több mint 330 millió dollárt gyűjtött 1,9 milliárd dolláros értéken. Azóta nőttek a részvények és tovább nőtt az eladások.
Ennek ellenére a HelloFreshnek van módja a New Jersey-i működésének klímájának javítására. Két volt alkalmazott, egy éjszakai műszak biztonsági őre és egy letétkezelő elmondta, hogy 2016 végén tanúi voltak a kábítószer-használatnak, beleértve a heroint és a cracket is. „Látnád, hogy az emberek magasra kerülnek az öltözőben” - mondja a biztonsági szolgálat őr. - Buli volt. 2018 januárjában a rendőröket a Newark raktárába hívták, miután egy alkalmazott feltöltötte a közösségi médiába a fotóját, amelyen egy .40-es kaliberű Beretta-t tart 'A munkahelyen felbukkanok egy N *** a munkahelyi LOL' felirattal. A rendőrség a HelloFresh szekrényében találta a fegyvert.
Eközben, még akkor is, ha a HelloFresh nagy előrelépéseket tett az ügyfelek elégedettségének javításában - testreszabható menüket, szállítási nap opciókat, vegetáriánus étkezési terveket adott hozzá -, az általános megtartási arány nem csökkent, ismerjük el Grieselt és Richtert. Lehet, hogy az emberek boldogabbak, de ugyanolyan gyakran abbahagyják.
A társaság befektetői azzal érvelnek, hogy a HelloFresh pénzügyei javulnak a kategória érésével. Az év elején a teljesítési gondok és egyéb problémák következtében a Blue Apron 35 százalékkal csökkentette marketingköltéseit, mivel az eladások 20 százalékkal csökkentek, nyitva hagyva az ajtót a HelloFresh számára. Túljutni az inkumbensen, a HelloFresh továbbra is agresszívan költ marketingre az Egyesült Államokban. Eközben az ipar konszolidálódik: 2017-ben az Albertsons szupermarketlánc megvásárolta a Platedet. Márciusban a HelloFresh megvásárolta a Green Chef-et, egy denveri székhelyű, bioélelmiszerekre szakosodott étkészlet-társaságot. Májusban a Kroger szupermarket-óriás bejelentette, hogy a Home Chef, egy másik étkészlet-gyártó cég megvásárlását tervezi.
A HelloFresh is kezdi az üzleti tevékenységét az előfizetésen túlra vinni. Manapság sok új kódnév repül az irodában - „Ginger”, „Caviar” és „Happy Hour”. Májusban a vállalat étkezési készleteket kezdett tesztelni közel 600 amerikai Stop & Shops és Giant Food szupermarketben. Kísérleteket készít étel-automatákkal Európában is.
A HelloFresh pedig legalább két szempontból valóra váltotta Samwer álmait: ma már a kategóriájában első számú vállalat minden országban, ahol működik. A HelloFresh értékét pedig az éves bevételének majdnem kétszeresével értékelik - ez a többszöröse, amely kétszerese a Blue Apron vagy a Home Chef, és hozzávetőleg hatszorosa a Green Chef, az általa megszerzett vállalaténak.
2017 végéig a Rocket részesedése a társaságban közel 980 millió dollárt tett ki, ami a teljes beruházás nyeresége. (Áprilisban a vállalat 184 millió dollár értékben adott el ebből a részesedésből.) A HelloFresh IPO-jától kezdve a társalapítók saját részvényeinek jelenlegi értéke meghaladja a 195 millió dollárt, a HelloFresh jelenlegi árfolyama alapján. Harmincnyolc jelenlegi és volt vezetőségi tag, társalapító és egyéb tulajdonosok együttesen több mint 58 millió dolláros opcióval rendelkeznek. Eközben Baillie Gifford részesedése 23 százalékkal csökkent. És természetesen maga a HelloFresh még nem profitált.
Vissza a berlini kávézóba, amint Richter és én elkészítjük a salátáinkat, megkérdezem tőle, hogyan tervezi a cég nyereségessé válni az év végéig - annyit ígért a nyilvános piacoknak.
Rám zárja a szemét, és élt kap a hangjában. 'Sok tapasztalatunk van a piacok beindításáról, majd az idő múlásával alapvetően a jövedelmezőség eléréséről' - mondja. A társaság soha nem ismertette nyilvánosan egyetlen nyereséges műveletet sem globálisan, sem az egyes piacokon.
'Jelenleg több mint 10 piacon vagyunk, és egy csomó piac már nyereséges' - mondja, de nem adja meg, melyiket. 'Alapvetően az év folyamán szinte az összes piac nyereségessé vált. Ennélfogva jövedelmezőek is leszünk. Beszélgetés közben folyamatosan tartja a szemem, amíg el nem pislogok és elfordítom a tekintetemet. De nem részletezi tovább.
Richter alagútban látja a sportolót, aki eredeti jótevőjéhez hasonlóan csak egyetlen eredményt hajlandó elfogadni: a győzelmet. Korai befektetői kételkedtek abban, hogy a HelloFresh-nek van jövője, ezért a Richter újakat talált - majd megkapta az eredetit, hogy több millió dollárt fektessen be. Richter, aki egy riporternél ül ebédnél, megállapítja társaságának igazságát, ahogy látja, függetlenül a nyers matematika működésétől. Vállalkozóként eltöltött ideje alatt a világ engedelmeskedett az akaratának, és mindent megtesz annak érdekében, hogy ez továbbra is így legyen.
2 órakor élesen felmenti magát. - Valójában van még egy találkozóm - mondja. Néhány perccel később, vissza az irodába, elmegyek és észreveszem, hogy fent van, egyedül ül az üvegdobozában, és figyelmesen gépel a laptopján.
Egy klóngyár próbái
Ha valakinek sikerült rájönnie, hogyan lehet kihasználni az e-kereskedelem képletét, az a Samwer testvérek - Oliver, Marc és Alexander. Ahogy krónikás Inc. 2012 júniusában , a németországi székhelyű trió építette a Rocket Internet szolgáltatást, amely tengerentúli startupok tucatjait másolta át az Amazon-tól az Uberig. A becslések szerint ma 4 milliárd dollár több mint 100 vállalat hat kontinensen átívelő portfóliójának felel meg - ám a HelloFresh 2011-es elindítása óta sziklás út volt. - Jemima McEvoy
2012: A másológép lemásolódik
Mintegy 30 sikeres startup portfóliójával a Rocket másolati stratégiája a feltörekvő piacokon megtérül. A Rocket fejleszti a HelloFresh programot, amelyet 2011 végén indított el, és befektet az afrikai székhelyű Jumia online piactérbe. Ezenkívül több mint egymilliárd dollárt halmoz fel a J.P.Morgan és a svéd Kinnevik befektetési társaság részéről. A Rocket négy ügyvezető igazgatója közül ketten, akik az elmúlt évben távoztak, elindítják a Rocket versenyzőjét, az úgynevezett A projektet.
Betty nguyen tj holmeshoz ment feleségül
2013: Csak az erős marad fenn
A Rocket portfóliója több mint 50 ország 75 vállalatával büszkélkedhet - a divattól a mosodáig, az áruszállításig - 3 milliárd dolláros összbevételt és 2018-ig 200–250 vállalatot vetít előre. A Rocket megkezdi a gyengébb korai fázisú vállalkozásait is. A Home24, az Ikea megszakítójaként működő online bútorüzlet valamennyi alkalmazottját elbocsátja Délkelet-Ázsiában.
2014: Remegő IPO
A vállalat 2,1 milliárd dollárt gyűjtött IPO-ban, vonzóvá téve azokat a befektetőket, akik szeretnének részt venni Latin-Amerikában, Afrikában, Indiában és Délkelet-Ázsiában. De a tőzsdére lépés után néhány percen belül a Rocket részvényei 14 százalékkal zuhannak, és továbbra is esnek a veszteségek miatti aggodalmak és a Rocket befektetéseinek túlértékelésének gyakorlata közepette. A Rocket bejelenti, hogy megduplázza élelmiszer- és élelmiszerboltjait.
2016: Kiesik a divatból
A Rocket bevétele 60 százalékkal, 139 millióról 55 millióra csökken. Az egyik legnagyobb portfóliócége, a Global Fashion Group - a divatoldalak online boltja - hatalmas veszteségeket szenved el, és értékét csökkenti. A részvényesek elveszítik bizalmukat a Rocket stratégiája iránt, mivel a portfóliócégek továbbra is lendülnek, de a vállalat fenntartja azt az akaratát, hogy 2017 végéig három induló vállalkozás nyereségessé váljon.
2017: Vissza a Földre
A Rocket több portfóliócége eldőlt, és legsikeresebb vállalatai továbbra is veszteségeket halmoznak fel. A Kinnevik, a Rocket régóta befektetője eladja részesedését, a Rocket részvényei és árbevétele csökken. A HelloFresh és a Delivery Hero nyilvánosságra kerül, de mindkettő továbbra is veszteséges. A Rocket megismétli szándékát, hogy „alacsonyabb kockázatú üzleti modellekbe fektessen be”, és megtérüljön.
2018: A következő fényes objektum üldözése
A Rocket portfóliója fele akkora, mint amennyit 2018-ra előre jeleztek, és a cég továbbra is veszteségesen működik. A Rocket szerint most áttereli 3 milliárd dolláros háborús ládáját a fintech és az A.I.
