Amikor 2004-ben először elindítottuk a Pluralsight-ot, az alapítók álltak minden középpontjában. Célunk volt, hogy megépítsük a világ legnagyobb technológiai képzési platformját - és sokat kellett tennünk azért, hogy odaérjünk. Tehát mindannyian kódot írtunk az első weboldalunk felépítéséhez, az első tanfolyamok egy részét írtuk, és átvettük a vezetést a marketing és az értékesítési erőfeszítések terén. Nem túlzás azt állítani, hogy alapítóként mindenben részt vettünk. A kezünkben volt az egész üzlet minden pite.
Ez a vállalkozói indítási szakasz a vállalat első 8 évében folyt. Az A sorozatú finanszírozásunk előtt volt, amelynek bevezetését szándékosan vártuk, amíg nem bíztunk abban, hogy képesek vagyunk bevételt termelni az üzlet támogatására. Mint sok új csecsemőbe szerelmes társalapító, mi is boldogan felhúztuk az ujjunkat, és bármennyi kalapot is viseltünk a munka elvégzéséhez, amíg nem voltunk teljesen meggyőződve arról, hogy a személyzet növekedése indokolt.
Gyors előre a mai napra. Az elmúlt néhány évben a csontváz legénységéből több mint 200 teljes munkaidős alkalmazott lett. Ezen új alkalmazottak közül néhány csatlakozott vezetői csapatunkhoz - mert bármennyire is szerettünk a dolgok középpontjában lenni, a vállalat eljutott egy olyan ponthoz, ahol mi lettünk a növekedés akadályai. Tudtuk, hogy az üzlet nem fog tovább bővülni, ha nem térünk el az útból.
Elkezdtük tehát az alapítókat lecserélni, lényegében egy csúcsminőségű vezetőkből álló csapattal, akik bejöhetnek és sokkal jobb munkát végezhetnek, mint amennyire szakterületükön képesek voltunk. Ehhez nagyfokú alázat és őszinteség kellett az alapítóktól. A társaság növekedése folytatódik, és minden új vezetővel, aki csatlakozik a sorainkhoz, egy kicsit tovább kellett engednünk a gyeplőt. Az eredmény? Minél többet engedünk el, annál jobb lesz a társaság! Ez egy megalázó folyamat, amelyet végül minden alapítónak meg kell tapasztalnia, ha azt akarja, hogy szervezete nagyobb sikereket érjen el.
Joel Schiffman nettó értéke 2016
Az alábbiakban bemutatjuk a három lépést, hogy ma engedje el, hogy vállalata maximális növekedési potenciálját elérhesse:
Hagyja el az egyszemélyes zenekari szindrómát. Látható különbségnek kell lennie egy induló vállalkozó és egy későbbi szakasz vezetője között. A legtöbb vállalkozó know-it-ként kezdi vállalkozását, talán egy kis nárcizmussal. Vállalkozás alapítása érdekében általában erős jövőképet és sokféle készséget terít az asztalra, hogy vállalkozása elinduljon a terepen, ideértve a technikát, az értékesítést, a marketinget, a terméket és a stratégiát. Ez a kombináció valójában teszi a vállalkozót vállalkozóvá.
De ha túl sokáig próbálsz egyszemélyes zenekar lenni, akkor a társaság felbomlik - nem sikerül skálázni. A legfontosabb az, hogy felismerjük azt a különbséget, hogy egy vállalkozó hogyan néz ki az indítási szakaszban, és annak, hogy miként kell kinézniük a nagyobb szervezetek legjobb vezetőinek, amint fejlődnek az idő múlásával. Amint az Ön vállalata folyamatosan növekszik, fejlődik és fejlődik, olyan vezetőre van szüksége, aki tudja, hogyan kell autonómiát adni a különböző érdekelteknek, akik hatékonyabban vezethetik a vállalatot az egyes területeken. Más szavakkal, szüksége van egy vezérigazgatóra, aki el tudja engedni, hogy mindezt meg kell tennie.
Foglalkozzon veled jobb emberekkel. Az ok, amiért a legtöbb vezető nehezen engedi el magát, az az oka, hogy hiszik, hogy jobban meg tudják csinálni. Úgy érzik, hogy többet tudnak, mint mások, a vállalat alakításában betöltött integrált szerepük miatt. Különösen nehéz azoknak a vállalkozóknak, akik az üzleti ötlettel álltak elő - és kezdettől fogva a középpontban voltak -, hogy más vezetőket is be kell vonniuk, és el kell engedniük véleményüket bizonyos funkciók élvonalából.
Annak ellenére, hogy ez fájdalmas pont, a legjobb vezetők megtanulják, hogyan kell csinálni. Valójában gyakran megtanulják szeretni csinálni, ha egyszer elkezdik az egyenletes embereket behozni jobb mint kulcsfontosságú területeken vannak - olyan emberek, akik többet tudnak, mint ők, és akiktől tanulhatnak. Amikor ez megtörténik, egy teljesen új szintre emelheti a vállalatot. Ez a stratégia bizonyos értelemben „felszabadítja” az egész szervezetet, hogy sokkal gyorsabban és egészségesebb módon folytassa a fejlődést.
Még akkor is, ha nem tudják jobban elvégezni a munkát, mint te, nagy valószínűséggel mégis jobb helyen jársz, ha átruházhatod a felelősséget, és felhatalmazhatod őket arra, hogy idővel tanuljanak, növekedjenek és fejlődjenek. Hallottam más vezetőket (akik jól értik ezt az elvet), akik azt mondták, hogy ha egy új vezető az első napon legalább 70 százalékkal jobban képes teljesíteni, mint elődje, az nagy valószínűséggel hosszú távú győzelmet jelent a vállalat számára. Tehát ne állítsa túl magasra az elvárásait, várva a tökéletességet a helyettesétől.
Adjon más vezetőknek teljes autonómiát. Az elengedési folyamat részeként a legjobb vezérigazgatók megtanulják bízni az emberekben, akiket bevisznek a vállalatba, hogy a jövőben vezetővé váljanak. Ez csak akkor történhet meg, ha hajlandó bőven irányítani az újonnan érkezőket. Kérdezd meg magadtól: 'Tényleg bízom bennük annyiban, hogy hagyom, hogy kemény döntéseket hozzanak? Bízom benne, hogy tanulnak? Bízom benne, hogy növekednek? Bízom benne, hogy megtapasztalják saját kudarcukat?
Válaszait jobb lenne, ha igen, mert ha olyan kultúrát épít, amely valóban felhatalmazza a behozott vezetőket, az hihetetlenül hatalmas erő lehet a vállalat számára. Az a kultúra, amelyet fel akar építeni, olyan, amely más vezetőknek teljes autonómiát biztosít mikrokezelés nélkül. És ez nem csak a vezérigazgatóra és annak vezető csapatára vonatkozik. Ugyanez az elv érvényesülhet a végrehajtó csapat és a csapat tagjai között, vagy akár a csapatok között is.
Gyakran teszteljük a Pluralsight vezetői elengedésének módjait. Legutóbbi példa volt, amikor új irodahelyiséget kellett találnunk szoftverfejlesztő csapatunk számára, amely a központunktól eltérő városban lakik. A kezdeti gondolatunk az volt, hogy valakinek a vezetői csapatból meg kell hoznia ezt a nagy döntést a veszélyeztetett pénz mennyisége miatt. De az elengedésbe vetett hitünk miatt úgy döntöttünk, hogy visszavetjük az első ösztönünket, és a döntést magukra a mérnökökre ruháztuk. Mivel ők voltak azok, akikre a döntés a legnagyobb hatással volt, szerettük volna felhatalmazni őket a döntés meghozatalára, miután kifejtettük céljainkat.
Végül a mérnökök voltak több körültekintően, mint az erőforrásokkal kapcsolatban - addig a pontig, amikor valóban nagyobb gondolkodásra kellett ösztönöznünk őket. Végül funkcionálisabb irodaterületet választottak, mint amennyit mi választottunk volna, kevesebb pénzt költöttek, mint amennyit elköltöttünk volna, és végül boldogabbak, mert olyan helyen vannak, amely pontosan megfelel az igényeiknek. Jobb döntés volt, kézenfogva, mint amit vezető csapatunk meghozott volna, ha csak mi magunk tesszük meg. Ez azért van, mert amikor ennyi autonómiával ruházza fel az embereket és megbízza őket jó döntések meghozatalával, akkor további motivációja van annak biztosítására, hogy a vállalat számára a legjobbat tegyék.
A tanulság elég világos. Amikor nehéz döntésekről van szó, sok vezető ragaszkodik ahhoz a gondolkodásmódhoz, hogy „nekem magamnak kell erről gondoskodnom”. De ha megbízol azokban az emberekben, akiket felbéreltél, hogy teljes autonómiával végezzék munkájukat, akkor meglepődhet, hogy ez mennyire jól működik. Az elengedés nem más, mint a csapatok felhatalmazása a saját döntéseik meghozatalára. Mindaddig, amíg mindenkinek van közös elképzelése és elkötelezett amellett, hogy a legjobbat tegye a vállalat számára, ez nagyobb és jobb dolgokhoz vezethet.
