Egy vezető logisztikai szolgáltató vezetői nemrégiben történt visszavonulásakor a vezérigazgató egy inspirálónak szánt nyitóbeszéddel egy csúsztatással fejezte be a „végrehajtást” - nem egyszer, hanem háromszor. - Ha csak egy dolgot szeretnék, ha elvenné a beszélgetésemből, akkor ez az operatív kiválóság. Csak emlékezzen erre a három szóra: végrehajtás, végrehajtás, végrehajtás - kiáltott fel.
Úgy éreztem, hogy kissé cserbenhagyott, sőt elárultam beszéde zárásával. A működési kiválóság kiemelése ahelyett, hogy meggyőző jövőképet mutatna be, úgy tűnik, hogy minden vezető előnyben részesített tartalék megoldása, a legkisebb közös nevező, amelyet ritkán találunk ellenállással. És miközben észrevettem néhány fej bólintást a hallgatóságban, azon is el kellett tűnődnöm: Mire gondoltak a kollégái valójában, amikor meghallották tompa szavait? Hogyan érzik magukat a vezetők, amikor azt mondják nekik, hogy egyszerűen kivégzik őket?
A végrehajtási rés csökkentése
Igaz, hogy egy vállalat napi üzleti tevékenységében a stratégia és a megvalósítás közötti áthidalás jelenti a legfélelmetesebb kihívást. Merész elképzelések és aprólékos tervek elveszhetnek a fordításban, és a megtérés minden egyes pillanatában frusztráció rejlik. Nem csoda, hogy vannak olyan kezdeményezések, mint a Brightline amelyek arra specializálódtak, hogy segítsenek a vállalatoknak csökkenteni a stratégiai tervezés és a megvalósítás közötti szakadékot.
Ez még fontosabbá válik a robotok munkahelyi térnyerésével. A vezetőket nem lehet hibáztatni, ha azt gondolják, hogy a hibátlan végrehajtás legjobb módja egyszerűen az automatizálás lehet. A gépeket sok dologgal vádolhatják, de a kivitelezés hiánya nem tartozik ezek közé. Valószínű, hogy az automatizálás folyamatosan emeli a mércét mind a robotok - mind az emberek számára.
carley shimkus fox news mérések
A kiválóság a következő öt perc
Mindezek ellenére a probléma nem annyira a megtérés, hanem a stratégia és a végrehajtás elképzelése, mint kezdetben két külön cselekedet. A köztük lévő különbség mindig is mesterségesnek érződött. Hol kezdődik az egyik és a másik? Inkább értelmesebb lehet folytonosságként tekinteni rájuk: ha gyenge a stratégiád, akkor a leghibátlanabb végrehajtás sem segít rajtad (sőt, ez még rosszabbá teszi a helyzetet); és ha a stratégiája remek, de a végrehajtás hibás, akkor ez nemcsak a stratégiai szándékot fogja aláásni, hanem a jövőbeni stratégia tervezését is akadályozza.
A végrehajtás állandó: tervezés után nem következik be; tervezés közben következik be. Ha a kávé langyos a stratégiai tervezés során, és az értekezlet rosszul van előkészítve, akkor stratégiája ezt tükrözi. A végrehajtás minden, minden a végrehajtás.
Mert Tom Peters , menedzsment guru és az 1982-es bestseller szerzője, Kiválóságot keresve , a kiválóság e betekintés tiszteletben tartását jelenti. Új könyvében A kiválósági osztalék írja: „A kiválóság nem törekvés. A kiválóság a következő öt perc. A kiválóság nem cél. Ez egy életmód.
És tovább: „A kiválóság a következő beszélgetésed. A kiválóság a következő találkozója. A kiválóság elhallgat és hallgat - valóban hallgat. A kiválóság a következő ügyfél-kapcsolatfelvétel. A kiválóság a „jelentéktelen” feladatokat a ... Kiválóság modelljeivé változtatja.
Ha egy rész nulla, akkor az egész is nulla
Egy üzleti megfordulási szakember, aki jelenleg egy globális kiskereskedő japán részlegét vezeti, elmondta nekem, hogy bár igaz, hogy az egész gyakran nagyobb, mint az alkatrészek összege, a vállalatok számára az egész valójában többszörös, vagyis hogy ha egy rész nulla, akkor az egész is nulla. Ezért, ha csak egyetlen alkalmazott nem teljesít, azt a vállalat egészére kiterjedő válságként kell kezelni.
Bármely emberi vállalkozásban mindig lesz néhány nulla, így a működési kiválóság attól függ, hogy mások mennyire hajlandóak túlteljesíteni, hogy pótolják őket. Egy nemrégiben tartott konferencia-beszélgetés során szemtanúja voltam két elfoglalt vezetőnek, akik megpróbálták lefordítani a fordítási feladatot egy eladóval, és azon vitatkoztak, kinek a költségvetése fedezi azt. Egy fiatal menedzser becsengetett, és azt mondta, hogy nincs szükség kiszervezésre - a hívásuk után azonnal lefordítja a szöveget. - Tekintsék késznek - mondta.
Bármely szervezetben vannak olyanok, akik folytatják és folytatják a tennivalókat, és vannak, akik csak csinálják; van, aki csak úgy zavarba ejt, hogy 80 százalékot ad, és van, aki 120-at; vannak emberek, akik úgy tesznek, mintha törődnének velük, és vannak, akik valóban. Vezetőként az a feladata, hogy különbséget tegyen e két típus között.
Amikor egy dizájncég marketingszervezését felügyeltem, egyszer azt mondtam a csapatomnak, hogy az elgépelés javítása megmentheti a világot, és ezt egész szó szerint gondoltam. Ugyanis pontosan az a fajta „egy PowerPoint-dia hibája nem számít annyira a dolgok nagy sémájában” hozzáállás, amely endémiás hanyagsághoz vezethet. Mit érdemes kijavítani, ha nem azokat a hibákat, amelyeket gyorsan és egyszerűen kijavíthatunk? És mennyire hiteles a kiválóságról alkotott elképzelése, ha nem nyilvánul meg az apró részletekben, amelyek mindent összetartanak?
A kiválóság azt jelenti, hogy a maguk érdekében csinálnak dolgokat
De még ha felhívja is a figyelmet a kivégzés óriási fontosságára, hogyan motiválja az embereket arra, hogy részt vegyenek benne? Az egyik akadály az újdonság tényező. Az emberek neofilek: hajlamosak vagyunk jobban motiválódni, amikor új feladatokat hajtunk végre, és arra ösztönöznek bennünket, hogy bizonyítsuk magunkat. Vagy az üzleti szóhasználatban: szeretjük az innovációt. Jobban figyelünk, jobban koncentrálunk, és alig várjuk, hogy a legjobb munkánkat teljesítsük. Általában a hanyagság kúszik be, ha egyszer elsajátítunk egy feladatot, és azt ismételten el kell végeznünk.
Az elsajátítás azt jelenti, hogy olyat csinálsz, amit százszor tettél, és még mindig úgy csinálod, mintha első alkalommal történt volna. Ez természetesen a színészek és más színpadi előadók napi kenyere. Lehet, hogy nekik könnyebb, mert előnyük van az élő közönség előtt fellépni. Ha félszegen teljesítenek, az az egész projektet veszélyezteti, és egy nagy nullává változtatja.
A vállalatok a közönség ilyen nyomását szimulálhatják azáltal, hogy növelik az átláthatóság szintjét a szervezetükön belül. A Salesforce.com webhelyen például minden alkalmazottnak, beleértve a vezetőket és a vezető tisztségviselőket is, meg kell osztania céljait és az azok felé tett heti haladást az egész céggel. Mindenki teljesítménye rivaldafényben van, senki sem bújhat el. A cég sikere közismert, és a Salesforce is következetesen rangsorolja az egyik legkívánatosabb munkahely . Az alkalmazottak úgy érzik, hogy a vállalat egyedi kultúrája arra ösztönzi őket, hogy a legjobb munkát végezzék. A működési kiválóság jótékony hatással van az alkalmazottak elégedettségére és boldogságára.
Végső soron azonban semmi sem pótolhatja a belső motivációt, a minőség megértését erkölcsi kötelezettségként. A filozófus Bertrand Russell egyszer azt írta: 'A modern ember úgy gondolja, hogy mindent valami másért kell tenni, és soha nem a saját érdekében.'
Ez korunk lényege, különösen az üzleti életben, és ennek leküzdése a kiválóság lényege. Ez azt jelenti, hogy a maguk érdekében tegyenek dolgokat, nem csak a cél elérése érdekében. Ez azt jelenti, hogy tiszteletben kell tartani a feladatot, és megadni a legjobbat, mintha az egész világ ettől függne.
Mert igen.
