Mikor volt a legutóbb megbeszélt egy találkozót, és meghívott nyolc embert a három ember helyett, akiknek valóban ott kellett lenniük, egyszerűen azért, mert nem akarta, hogy bárki is kimaradtnak érezze magát?
Mikor küldtél utoljára egy vállalati szintű e-mailt, amely ilyesmit mondott: 'Hé, figyelem, kávézók: Ha elkészíted az edényt, készíts egy másikat!' annak ellenére, hogy valójában csak egy ember sérti ezt a szabályt (és ő a társalapítója)?
Mikor kezdtek utoljára hosszas vitába az új brosúra színpalettáján egy programozóval, akinek semmi köze a brosúrához, de biztosan tudja, hogy nem szereti a narancsot?
Ezek a gyakori betegség tünetei: túl sok kommunikáció .
Most mindannyian tudjuk, hogy a kommunikáció nagyon fontos, és hogy sok szervezési problémát a kommunikáció elmulasztása okoz. A legtöbb ember a kommunikáció mennyiségének növelésével próbálja megoldani ezt a problémát: Mindenkit elküld egy e-mailre, hosszú megbeszéléseket tart és meghívja az egész személyzetet, és mindenkinek kéri a két centet, mielőtt végrehajtaná a döntést.
De a kommunikációs költségek gyorsabban összeadódnak, mint gondolnád, főleg nagyobb csapatoknál. Ami korábban három emberrel működött együtt egy garázsban, mind beszéltek egymással mindenről, csak nem működik, ha a fejszám eléri a 10 vagy 20 embert. Mindenki, akinek nem kell részt vennie ezen a találkozón, megöli a termelékenységet. Mindenki, akinek nem kell elolvasnia az e-mailt, elvonja a figyelmét. Egy bizonyos ponton a túlkommunikáció egyszerűen nem hatékony.
Különösen alattomos probléma a gyorsan növekvő kezdő vállalkozások számára. Amikor igazán kicsi vagy, és még csak most kezdesz, nincs annyi embered, így mindenkinek a hurokban tartása mindenhez valójában nem igényel ennyi időt. De ha nagyobb leszel, növekszik azoknak a száma, akik esetleg bekapcsolódhatnak egy adott megbeszélésbe, és növekszik azoknak a dolgoknak a száma, amelyeket társaságként csinálsz, és a túlkommunikációra pazarolható idő komoly problémává válik.
A vállalatok bővülésével a bennük lévő emberek szakosodni kezdenek. Ezen a ponton néhány menedzser arra a következtetésre jut, hogy 'mindenki ugyanazon az oldalon marad' probléma. Gyakran azonban az a tény, hogy 'megakadályozzák az embereket a beavatkozásban, amikor már elegendő okos ember dolgozik valamin'.
David Faustino nettó értéke 2016
Nem arról van szó, hogy a könyvelő Bobnak nincs semmi hasznos mondanivalója az új reklámkampány fotózásáról. Igen, Bobnak van képzőművészeti mestere. Igen, Bob amatőr fotós. És talán még jobb ízlése is van, mint a marketing embereinek. Ennek ellenére Bobnak nem szabad megmondania a marketing menedzsernek, mit kell tennie, mert az egyszerűen nem hatékony. Valójában nagyon nem hatékony.
A szervezeteken belüli túlkommunikáció költségeit Fred Brooks pontosította 1975-ben kiadott könyvében, A mitikus emberhónap . Brooks segített az OS / 360 projekt lebonyolításában az IBM-nél, óriási operációs rendszert építve a vállalat nagygépeihez. Azokban a napokban a számítógépek nagyméretű, helyiség méretű, vízhűtéses gépek voltak, néha hatalmas 256 000 bájt fő memóriával. Az OS / 360 valószínűleg az eddigi legnagyobb szoftverprojekt volt, amelyet eddig megpróbáltak elérni. És az volt monumentálisan késő.
Valahányszor a projekt valamilyen szempontja lemaradt az ütemtervről, az IBM még néhány embert kijelölt a feladatra. És amit Brooks észrevett, ami még mindig meglepi az embereket, az az, hogy ez nem sikerült. Megfigyelését Brooks törvényeként ismertté tették: Ha egy késői projektbe felvesznek embereket, az még később is futni fog.
Olvassa el újra ezt a mondatot, mert nem intuitív. Brooks felfedezte, hogy ha embereket vesz fel egy projektbe, az meg fog valósulni tovább elmaradva a menetrendtől .
Hogy lehetséges? Nos, amikor új személyt ad a csapathoz, annak kommunikálnia kell és koordinálnia kell a csapat összes többi emberét. Ez nem tűnik nagy ügynek, de igen. Az új gyerek nem tudja, mi folyik itt, ezért a csapatban valaki másnak - valakinek, aki csak a múlt héten végzett produktív munkát - le kell állítania a munkáját, és meg kell mutatnia ennek a kezdőnek a köteleket.
Minél nagyobb a csapat, annál rosszabb lesz. Ha egy személyből álló csapat van, nincsenek kommunikációs követelményei. Egyik sem.
Adjon hozzá egy másik személyt, és most egyetlen kapcsolata van: Ádámnak és Máriának egyszer-egyszer beszélnie kell egymással.
Charles Stanley nettó értéke 2016
Most adj hozzá egy harmadik személyt, mondjuk Srinivast, és hirtelen az egyik kapcsolatról a háromra váltunk, mivel Srinivasnak beszélnie kell Ádámmal és Máriával.
Adjon hozzá egy negyedik személyt. Itt elfogy a nevem, hogy segítsen - OK: Britney. Ha hozzáadjuk, és koordinálnia kell mindet, akkor hat kapcsolatot kap.
A matematikailag hajlamosak szerint a képlet az, hogy ha n ember van a csapatodban, akkor vannak (nkettő-n) / 2 kapcsolatok. Ez a diagram bemutatja, hogyan válik ez problémává:
| Emberek | Kapcsolatok |
|---|---|
| 1 | 0 |
| kettő | 1 |
| 3 | 3 |
| 4 | 6. |
| 5. | 10. |
| 6. | tizenöt |
| 7 | huszonegy |
| 8. | 28. |
| 9. | 36 |
| 10. | Négy öt |
Amint láthatja, a kommunikációs költségek elég gyorsan növekedni kezdenek, amíg nagy csapatokban senkinek nincs ideje tennivalójára, hogy koordináljon mindenkivel - és senki nem végez munkát. 2006-ban Moishe Lettvin, a Microsoft korábbi programozója írt egy blogbejegyzést, amelyben leírta az évet, amelyet a Windows Vista egyik menüjében - a számítógép kikapcsolásához használt menüben szereplő elemek listájának koordinálásával töltött. (Lát A Windows Shutdown Crapfest .) Lettvin kitalálta, hogy 43 embernek volt hangja ennek az egy menünek a kialakításában. Negyvenhárom! Brooks képlete szerint ez 903 kapcsolat kezelését jelenti. Lettvin elmondása szerint annyi időt töltött koordinációs feladatokkal, hogy 12 hónap alatt kevesebb mint 200 soros kódot készített.
Főnökként meg kell terveznie a kommunikációs utak csökkentésének módjait. Távolítsa el a vállalati levelezőlistákat - vagy legalább 1,50 USD-t kérjen a postázáshoz. Ne tartson nagy megbeszéléseket. Szüksége van egy olyan kultúrára, amelyben az emberek nem háborodnak fel, mert nem vettek részt egy értekezleten, ami azt jelenti, hogy olyan kultúrára van szükség, amely megjutalmazza az embereket munkájuk elvégzéséért, és ráncolja a mások munkájába való beavatkozást.
Minden projektnél jelöljön ki egy személyt, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a kommunikáció megtörténik - de csak a megfelelő kommunikációt. Ellenkező esetben a csapat csak hosszú találkozókat kezd el ottani mindenkivel, és őszintén szólva az emberek szocializálódnak, lebilincselnek, beszédet mondanak, és olyan dolgokról vitatkoznak, amelyek nem igazán érdekelnek, csak hogy meghallják saját hangjukat.
Azt hiszem, ez valószínűleg egyike azoknak az eseteknek, amikor a régi, ötvenes évekbeli vezetési stílus véletlenül valami rendbe jött. Ezekben a General Motors-stílusú társaságokban legalább volt egy ötletük arról, hogy az információknak hogyan kell feljebb és lefelé mozogniuk a szép, ezredes org-listákon, ami azt mutatja, hogy kevés a felismerés, hogy a helyes válasz nem az, hogy a szervezetben minden egyes embernek figyelj mindenre.
Amikor megalapította cégét, valószínűleg nagyszerű munkát végzett a kommunikáció terén. Mindenki mindent elmondott egymásnak. Az ügyfeleid pedig imádták, mert amikor felhívtak, hogy megkérdezzék a megrendelésüket, mindenki tudta, hol van. De ha nagyobb leszel, nem mondhatod tovább mindenkinek az egyes megrendeléseket, ezért konkrét kommunikációs rendszereket kell kitalálnod, hogy pontosan a megfelelő emberek tudják meg és senki más. Nem azért, mert bizalmas. Mert ez időpazarlás.
Joel Spolsky a Fog Creek Software társalapítója és vezérigazgatója, valamint a népszerű Joel on Software blog házigazdája. Oszlopainak archívumához keresse fel a következő címet: www.inc.com/author/joel-spolsky .
