Néhány évvel ezelőtt, Dustin Moskovitz, az Asana társalapítója és vezérigazgatója úgy nyitott egy értekezletet, hogy a legtöbb vállalat egyenesen passzív-agresszívként találkozott volna velük.
A A San Francisco-i vállalat, amely üzleti szoftvereket készít, amelyek segítik a csapatokat a projektekben való együttműködésben, féléves útitervi hetét tartotta.Ez idő alatt minden művelet szünetel öt napos elmélkedés, értékelés és tervezés alatt. Az útiterv-hét számos ülésének egyike a jövőbeli Útmutató-hetek felépítéséről szólt; az értékesítési és termékcsapatoknak ellentmondó elképzeléseik voltak arról, hogyan kellene futniuk.
Moszkovitz, egy alacsony kulcsú, bokros hajú milliárdos, akit általában kockás ingben láttak, azzal kezdte a vitát, hogy pontosan elmagyarázta, hogyan szeretné látni a konfliktust. Aztán felmentette magát és kiment a szobából. Harminc perccel később megidézték Moszkovitzot. Az ítélet: javasolt megoldását udvariasan elutasították. A személyzet kitalált egy jobbat.
Moszkovitz nem örülhetett volna jobban. Javaslatának elutasításával alkalmazottai bemutatták Asana egyik központi tételét, mind a céget, mind az általa gyártott szoftvert: A főnöknek nincs mindig igaza, még akkor sem, ha mindig a főnök. Sok vállalat szájbarágósan fogadja ezt a gondolatot; Asana intézményesítette és számítógépes kódként tette.
Asana komolyan gondolja - annyira, hogy Moszkovitz kimegy egy értekezletből, ahogyan aznap 2016-ban tette, ahelyett, hogy két centijével befolyásolná az eredményt. 'Még akkor is, ha elmondja nekik, hogy ez a hívásuk, tudva, hogy a vezérigazgató mit gondol, egyenértékű lehet a közvetlen megrendelés' - mondja. 'Ebben az esetben magam is meghoztam néhány eredeti döntést, ami extra tehetetlenséget adott számukra, ezért szerettem volna létrehozni egy konténert, ahol a csapat szabadon haladhat a saját útján.'
Az Asana által kínált minden divatos lény kényelme - jógaórák, kombucha csaptelep, napi három ingyenes és finom organikus étkezés, korlátlan nyaralás és nagylelkű családi szabadság - számára nem feltétlenül az, hogy a felsőbb juttatások juttatják ide az embereket, sem megmagyarázzák, miért a 300 alkalmazottat foglalkoztató Asana az egyik legboldogabb munkahely. Gyakrabban ez a lehetőség a felelősség viselésére oly módon, amelyet máshol nehéz megtalálni. Asana két alapítója, a Moskovitz és Justin Rosenstein kezdettől fogva egy olyan kultúra kiépítésére vállalkozott, amely nem hasonlít másokra, ahol a munkakörök alakíthatók, az átláthatóság abszolút, a kudarc zen nyugodt, és az egyetlen képesítés az öntudat és az öntudat. kíváncsiság.
Ezzel egy korsót is építettek. Asana zsúfolt téren versenyez. A szoftver lehetővé teszi a csapatok tagjai számára, hogy a bonyolult projekteket diszkrét feladatokra bontsák, mindegyiket hozzárendeljék és ütemezzék, valamint nyomon kövessék azok előrehaladását, miközben integrálják az egészet e-mailekkel, naptárakkal és más alkalmazásokkal. Az olyan riválisok, mint a Trello és a Basecamp, sok azonos képességgel büszkélkedhetnek, de 35 000 fizető cég inkább az Asana változatát részesíti előnyben, és ezeknek köszönhetően az Asana árbevétele évente 80 százalékkal növekszik. Az eladások becsült értéke 60-90 millió dollár volt 2017-ben, ami a legutóbbi finanszírozási fordulóban 900 millió dolláros értékelést eredményezett.
Ó, nagyon-nagyon Szilícium-völgyben hangzik, nem? Az Asana mégis a tech fővárosában oly elterjedt New Age menedzsment stílus orvoslásaként született. A 2000-es évek közepén Rosenstein a Google termékmenedzsere volt, ahol munkája magában foglalta a Gchat eredeti ötletét és prototípusát. A Google-t akkor jellemző szabadgondolkodás és egalitarizmus szellemében a nagy döntéseket várhatóan inkább konszenzus vezérelte, mintsem valamilyen fentről lefelé irányuló hierarchia diktálta. 'Élő pokol' - mondja Rosenstein, aki felidézi a zöld lámpa ilyen megpróbáltatásait. - Olyan sok ember volt, aki nemet mondhatott, és nem volt jó protokoll, aki igent mondhatott volna.
aki lori kisházas
2007-ben Rosenstein elhagyta a Google-t a Facebook-on, ahol segített előrukkolni a szociális hálózat egyik kezdő újításával, a Tetszik gombbal, miközben Moszkovitz alatt dolgozott, aki a vállalat egyik legkorábbi alkalmazottja volt, mivel Mark Zuckerberg főiskolai szobatársa volt. A Facebook mérnöki vezetőjeként Moskovitz felügyelt egy olyan csapatot, amely olyan gyorsan növekedett, amilyen gyorsan képes volt üres Aeron székeket kódolókkal megtölteni. Nyomon követni, hogy ki dolgozott azon, ami nehezebbé vált.
Rosenstein önként vállalt segítséget, és ketten feltörték a Tasks nevű belső eszközt, amely darabokra bontotta a projekteket és könnyebben nyomon követte őket. A Tasks olyan nagy sikert aratott, hogy Rosensteint arra kérték, hogy tegyen félre más feladatokat és építse fel azokat.
Amint megismerték egymást, Moskovitz és Rosenstein felfedezték, hogy mindketten komoly meditációs és jóga gyakorlók. (Az ászana egy hindi szó, jelentése „póz”, mint a jógában.) Függetlenül attól, hogy mindegyikük megtalálta a keleti bölcsességi hagyományok, mint például a buddhizmus és a taoizmus ölelését, nemcsak a jólét érzését, hanem a termelékenység fokozását is eredményezte. Vajon miért nem használják ezt a vállalatok arra, hogy megkönnyítsék alkalmazottaik munkáját?
'Több ezer éves hagyomány létezik, amelyről bebizonyosodott, hogy nagyon jól működik az Ön hatékonyságának és lelkiállapotának javításában, de történelmileg ezt csak szervezeti szinten nem alkalmazták' - mondja Rosenstein. De lehet. 'Az alapelvek ugyanolyan jól működnek, mint ahogy bővül, mint az egyéni szinten.'
2008-ban Moskovitz és Rosenstein elhagyta a Facebookot, hogy egy olyan céget alapítson, amelynek terméke lehetővé tenné a csapatok számára a sikeresebb együttműködést, megszüntetve a „munkával kapcsolatos munka” nagy részét, amely a Facebook-on szorgalmazta Moskovitzot. Az első héten kétfős indításként két dolgot teljesítettek: Egy egyszerű verziót írtak az Asana kódbázisról, és összeállították az értékek listáját, amelyet a vállalat megtestesít.
Egy ilyen gyakorlat önkényesnek tűnhet egy termék nélküli kétfős vállalat számára, de Rosenstein szerint az értéklista volt a kulcsa mindennek, ami azóta történt: 'Számomra mindig nagyon ellentmondásos és furcsa volt, hogy az emberek azt gondolják:' Ó , kultúra - ez az, amit a hátsó égőre tehetünk. A Kultúra az összes interakció összege, amelyet szervezetként folytat. Még ha csak válogatott üzletemberek is lennénk, akkor is ésszerű lenne ezt tenni.
Ezen értékek egyike, az egyértelműség annak a középpontjában áll, hogy az Asana hogyan működik mind termékként, mind vállalatként. A termékben minden feladat csak egy személyhez rendelhető, és meghatározott teljesítési időt hordoz. Hasonlóképpen, a vállalatnál minden döntést igénylő munka a felelősségi körbe tartozik, vagyis az AOR-hoz tartozik, és az egyéni AOR-tulajdonoshoz van rendelve. A felelősségi területeket nem a szolgálati idő, hanem a szakértelem alapján osztják ki. Nincs konszenzus vagy ötlet a zászlórúdon, hogy lássa, mi repülhet; míg az AOR-tulajdonosokat arra ösztönzik, hogy szinte minden esetben kérjenek más véleményeket és érveket, az általuk kiadott döntések véglegesek. Mindenki a saját befolyási körén belül a vezérigazgató. 'Néha elosztott diktatúrának hívjuk' - mondja Rosenstein.
Az AOR rendszer más értékeket igényel a legjobb eredmények elérése érdekében. Az egyik a hitelesség, amelyet Asanánál úgy határoztak meg, hogy „képes kemény igazságokat beszélni”. Ahhoz, hogy az alkalmazottak túlléphessék tanult szokásaikat a biztonságos játékról és a szépségről, Asana kétnapos képzési programra küldi őket, amelyet a Tudatos Vezetői Csoport ajánl. 'Szó szerint gyakorolják a kényelmetlen igazságok beszédét tompa és együttérző módon' - mondja Rosenstein. Szinte minden információ arról, hogy ki dolgozik azon, ami mindenki számára látható.
evelyn Mcgee-colbert kor
A zen buddhizmusban a paradoxonokon való elmélkedés egy módja annak, hogy az elme ellazuljon és elengedje azt, amit gondol. Az Asana így ösztönzi az embereket a problémák megközelítésére. A hamis kettősségekre való ragaszkodás gyakran oda vezet, hogy a vállalatok elfogadják a kompromisszumokat, amelyeket nem kell elfogadniuk - mondja Rosenstein.
Az ászana legnagyobb értéke, az éberség, egyenesen a buddhizmusból származik. A tudatosság az a képesség, hogy „tudatában legyünk a történéseknek, reflektálhassunk és tanulhassunk hibáinkról, és tudatosan tudjunk döntéseket hozni a továbbiakban. működni akarunk - mondja Rosenstein. Az Útmutató Hét a vállalat egyik módja annak, hogy az intézményes tudatosság intézményesüljön. Ez a fő érték, mert egy ilyen nagy kulturális kísérletben az éberség az, ami a társaság számára látni tudja, ha egy új hipotézis nem bizonyul a vártnak megfelelően.
Asana szembetűnően átgondolt légköre a legtöbb startup mozgás-gyors és szünetmentes dolgainak etoszához képest tűnhet, de az az elképzelés, hogy ezek a startupok valójában gyorsabban mozognak, pontosan olyan hamis kettősség, amelyet Rosenstein mindig meg akar cáfolni. 'Azok az emberek, akik céget alapítanak, olyanok, mint:' Nincs időnk elmélkedve átgondolni, merre tartunk, mert túl elfoglaltak vagyunk a dolog elvégzésével '- mondja. De amikor új utakat lobbantasz, az iránytűjét ellenőrző utas szinte mindig közvetlenebb utat választ. 'Láttuk a vállalatok szélsőséges eseteit, amelyek egy bizonyos pillanatban teljesen kibontakoznak, mert alul befektettek a kultúrába.' (Jegyzetelsz, Uber?)
Nem kell belevásárolnia a keleti bölcsességi hagyományok értékébe, vagy annyira törődnie kell az alkalmazottak érzelmi jólétével, hogy azt gondolja, van valami az ászana módon. Rosenstein és Moszkovitz örömmel bizonyítják a vállalat eredményeit. 'Idővel egyre több vállalat kezd csak így kinézni, és ez nem tűnik szokatlannak' - mondja Rosenstein. 'Az emberek rájönnek, hogy ez csak hatékonyabb.'
Fedezze fel TÖBB A legjobb munkahelyi VÁLLALATOTTéglalap
