Esztergálás egy kisvállalkozás nagyba soha nem könnyű. A statisztikák komorak. A kutatás azt sugallja, hogy a vállalatok 1 százalékának csak egytizede éri el valaha a 250 millió dolláros éves bevételt. Egy még mikroszkopikusabb, mindössze 0,036 százalékos csoport eléri az egymilliárd dolláros éves árbevételt.
Más szavakkal, a legtöbb vállalkozás kicsiben indul, és ott is marad.
De ha ez nem elég jó az Ön számára; vagy ha felismeri, hogy a kicsi maradás nem feltétlenül garantálja vállalkozásának túlélését; van példa olyan vállalatokra, amelyek sikeresen átálltak az induló vállalkozásról a kisvállalkozásról a teljesen virágzó nagyvállalkozásra.
Ez az előfeltétel a keresés hátterében. Keith McFarland vállalkozó, az Inc. 500 korábbi vezérigazgatója vállalta, hogy megírja könyvét, Az Áttörő Társaság . 'Mindig sok könyv volt odakint arról, hogyan lehet nagy céget vezetni' - mondja McFarland, aki most saját tanácsadói vállalkozását vezeti. McFarland Partners székhelye Salt Lake City. - De nem találtam egyet arról, hogyan lehet hosszú távon fenntartani a gyors növekedést. Tehát tanulmányoztam azokat a vállalatokat, akik megtették, hogy megtanulják a leckéiket.
Az alábbiakban bemutatjuk azokat a tanulságokat, amelyeket McFarland megtanult az áttörést elősegítő vállalatok tanulmányozása során, és hogyan segíthetnek Önnek egy saját növekedési stratégia megalkotásában.
Növekedési stratégia kidolgozása: intenzív növekedés
Az A-ból B-be jutás része tehát egy olyan növekedési stratégia összeállítása, amely McFarland szerint „a legkevesebb kockázat és erőfeszítés mellett hozza a legtöbb eredményt”. A növekedési stratégiák egyfajta létrára hasonlítanak, ahol az alacsonyabb szintű lépcsők kisebb kockázatot jelentenek, de talán kevésbé gyors növekedési hatást. A kisvállalkozások, különösen az induló vállalkozások számára az a lényeg, hogy azokra a stratégiákra összpontosítson, amelyek a létra legalsó fokán helyezkednek el, majd szükség szerint fokozatosan haladnak felfelé. A növekedési stratégia kidolgozása során először meg kell fontolnia az úgynevezett intenzív növekedési stratégiák alsó lépcsőit. Minden új fokozat több lehetőséget kínál a gyors növekedésre, ugyanakkor nagyobb kockázatot is jelent. Ők:
1. Piaci behatolás. Minden vállalkozás legkevésbé kockázatos növekedési stratégiája, ha egyszerűen eladja a jelenlegi termékét a jelenlegi vásárlóinak - ezt a stratégiát a nagy fogyasztási cikkeket gyártó cégek fejlesztették ki - mondja McFarland. Gondoljon arra, hogyan vásárolhat hat csomag italt, majd egy 12 csomagot, majd egy tokot. 'Manapság nem is vásárolhat WC-papírt kevesebb, mint egy 24 tekercses csomagban' - viccelődik McFarland. A piacra jutás másik formája, ha új módszereket talál az ügyfelek számára a termék használatára; például a szódabikarbónát szagtalanítóvá alakítja a hűtőszekrényben;
gyömbér zee nettó értéke 2015
2. Piacfejlesztés. A következő lépcsőn fel kell találni a módját annak, hogy eladja az aktuális termékének nagyobb részét egy szomszédos piacon; például termékének vagy szolgáltatásának felajánlását egy másik városban vagy államban lévő ügyfeleknek. McFarland rámutat, hogy az elmúlt évtizedek nagy, gyorsan növekvő vállalatai közül sokan a piacfejlesztésre támaszkodtak fő növekedési stratégiájukként. Például az Oklahoma City-ben megkezdett Express Persononnel (ma Express Express Employment Professionals néven) személyzeti üzletág franchise-modell segítségével gyorsan nyitott irodákat országszerte. Végül a vállalat mintegy 588 különböző helyszínen kínált foglalkoztatási személyzeti szolgáltatásokat, és a vállalat az ötödik legnagyobb személyzeti üzlet lett az Egyesült Államokban.
3. Alternatív csatornák . Ez a növekedési stratégia magában foglalja az ügyfelek más módon való követését, például a termékek online értékesítését. Amikor az Apple felvette a kiskereskedelmi részlegét, az Alternatív Csatorna stratégiát is elfogadta. Az Internet alternatív csatorna stratégia egy másik módja annak, hogy az ügyfelek új módon érhessék el termékeit vagy szolgáltatásait, például bérleti modellt vagy szoftvert vegyenek igénybe szolgáltatásként.
4. Termékfejlesztés. Klasszikus stratégia, új termékek kifejlesztésével jár, amelyeket a meglévő és új ügyfelek számára is értékesíthet. Ha van választása, akkor ideális esetben el szeretné adni új termékeit a meglévő ügyfeleknek. Ez azért van, mert a termékek eladása a meglévő ügyfeleknek sokkal kevésbé kockázatos, mint „egyszerre kell új termékeket és piacot tanulni” - mondja McFarland.
5. Új termékek új vásárlók számára. Néha a piaci viszonyok előírják, hogy új termékeket kell létrehoznia az új ügyfelek számára Polaris , a minneapolisi szabadidő-jármű gyártója megtudta. Évek óta a cég csak motoros szánokat gyártott. Aztán több enyhe tél után a társaság súlyos helyzetben volt. Szerencsére vadonatúj négykerekű terepjárók sorozatát fejlesztette ki, ami egy teljesen új piacot nyitott meg. Hasonlóképpen az Apple húzta le ezt a stratégiát, amikor bemutatta az iPod-ot. Az iPod olyan áttörő termékké tette, hogy egyedül értékesíthető, függetlenül az Apple számítógépétől, ugyanakkor segített több új ügyfelet is felfedni az Apple által kínált számítógépek előtt. McFarland szerint az iPhone hasonló hatással volt; Miután az ügyfelek kezdték élvezni a termék kezelőfelületének megjelenését, megnyíltak más Apple termékek vásárlásában.
Ha úgy dönt, hogy az intenzív növekedési stratégiák egyikét követi, akkor ideális esetben egyszerre csak egy lépést kell megtennie a létrán, mivel minden lépés kockázatot, bizonytalanságot és erőfeszítést jelent. A dörzsölés az, hogy néha a piac arra kényszeríti Önt, hogy lépjen fel az önmegőrzés eszközeként, ahogyan a Polaris esetében is tette. Néha nincs más választása, mint hogy nagyobb kockázatot vállaljon - mondja McFarland.
Dig Deeper: Új termékfejlesztés olcsón
Növekedési stratégia kidolgozása: Integratív növekedési stratégiák
Ha az intenzív növekedési stratégia útvonalának minden lépését kimerítette, akkor fontolóra veheti a növekedést a felvásárlás vagy az integratív növekedési stratégiák révén. A probléma az, hogy az összes akvizíció mintegy 75 százaléka nem képes megvalósítani a számukra előre jelzett értéket vagy hatékonyságot. Bizonyos esetekben az egyesülés teljes katasztrófával zárulhat le, mint az AOL-Time Warner ügylet esetében. Mindazonáltal három életképes alternatíva létezik az integratív növekedési stratégia megvalósításakor. Ők:
1. Vízszintes. Ez a növekedési stratégia magában foglalná egy versengő vállalkozás vagy vállalkozások megvásárlását. Egy ilyen stratégia alkalmazása nemcsak növeli vállalatának növekedését, hanem megszünteti a jövőbeni növekedés útjában álló újabb akadályokat is, nevezetesen egy valódi vagy potenciális versenytársat. McFarland szerint sok olyan áttörést jelentő vállalat, mint pl Paychex , a bérszámfejtő cég, és Intuit , a személyi és a kisvállalkozói adó- és számviteli szoftverek gyártója, az évek során kulcsfontosságú versenytársakat szerzett, mind a termékfejlesztés rövidítése, mind pedig a piaci részesedésük növelésének egyik módja.
hány éves a royce reed
2. Visszafelé. A visszafelé integráló növekedési stratégia magában foglalja az egyik beszállító megvásárlását az ellátási lánc jobb irányításának módjaként. Ez elősegítheti az új termékek gyorsabb és potenciálisan olcsóbb fejlesztését. Például, Fastenal , a minesotai Winonában székhellyel rendelkező vállalat, amely többek között anyákat és csavarokat értékesít, több szerszám- és szerszámgyártó beszerzéséről döntött úgy, hogy az egyedi alkatrészek gyártási képességeit megismertesse nagyobb ügyfeleivel.
3. Előre . A felvásárlások arra is összpontosíthatók, hogy az Ön disztribúciós láncába tartozó alkatrész-vállalatokat vásároljanak. Például, ha Ön olyan ruhagyártó volt, mint Srácok , amelynek székhelye a floridai Fort Myers-ben található, megkezdheti a kiskereskedelmi üzletek felvásárlását annak érdekében, hogy termékét a versenytársak kárára tologassa.
Mélyebbre ásni: Tanácsok a megszerzéssel történő növekedéshez
Növekedési stratégia kidolgozása: Diverzifikáció
A növekedési stratégiák másik kategóriája, amely népszerű volt az 1950-es és 1960-as években, és amelyet ma sokkal ritkábban használnak, diverzifikációnak nevezik, ahol úgy növekszik cége, hogy megvásárol egy másik vállalatot, amely teljesen nem kapcsolódik az Ön vállalkozásához. Az olyan hatalmas konglomerátumok, mint a General Electric, kizárólag pénzügyi teljesítményük alapján sokféle vállalkozás számára tartanak társaságokat. Így lehet, hogy a GE-nek egyetlen vállalat fejléce alatt állhatna atomenergia-divíziója, vasúti kocsigyártó részlege és pénzügyi szolgáltatási részlege. Ez a fajta növekedési stratégia általában kockázatokkal és problémákkal jár, mondja McFarland, és manapság ritkán tekinthető életképesnek.
Dig Deeper: A diverzifikáció ereje
Növekedési stratégia kidolgozása: Hogyan fogsz növekedni?
A növekedési stratégiákat soha nem vákuumban hajtják végre, és a piaci visszajelzésekre reagálva hajlandó változtatni az irányon, ugyanolyan fontos, mint a stratégia egy gondolkodású megvalósítása. Túl gyakran a vállalatoknak egy évre van szükségük a stratégia kidolgozásához, és mire készen állnak annak megvalósítására, a piac megváltozott rajtuk - mondja McFarland. Ezért a növekedési stratégia összeállításakor azt tanácsolja a vállalatoknak, hogy csak 90 darabban gondolkodjanak, ezt a folyamatot Rapid Enterprise Designnak nevezi. Néha a legjobb megközelítés, ha egyszerre egy lépcsőt veszünk fel.
Ásni mélyebben: További cikkek a növekedési stratégiákról
