Azta. Ez a NASA jövőképe Armstrong Repüléskutató Központ és nagyon félelmetes. Egyszerre tájékoztat és inspirál, és úgy gondolom, hogy nagyszerű példa arra, hogy mi lehet a hatékony jövőkép. A NASA fején találta a szöget, de ez nem mindenki számára olyan könnyű, különösen, ha nem mindannyian kapunk rakétákat a megélhetésért.
Minden évben a legnagyobb befektetőnk, Union Square Ventures , tart egy meg nem értés - a portfóliójukban lévő 60 alapító informális összejövetele. Tavaly egy ülésen, ahol részt vettem, zsúfoltabb volt, mint bármelyik edzésen, ahol valaha voltam. A téma a következő volt: 'Hogyan beszéljek a jövőképről a csapatomnak?' Erről a kérdésről sokat gondolkodtam itt, a CircleUp-on, és kissé megkönnyebbülés volt felfedezni, hogy nem csak én küzdök vele.
A jövőről nehéz lehet beszélni, de fontos megérteni. Amikor a csapattagok hisznek egy vállalat jövőképében, sokkal valószínűbb, hogy egyéni értékeiket ehhez a közös jövőképhez kötik. Ez lehetővé teszi számukra, hogy jobban érezzék a tulajdonosokat és a hozzájárulásukat, és motiválja őket arra, hogy új ötleteket és új segítséget nyújtsanak. Megállapítottam, hogy amikor az alkalmazottak a látásról kérdeznek, az általában a három csoport egyikébe esik: (1) Funkcionális: ők csak azt akarják tudni, mennyire fontos a szerepük. (2) Szociális: jobb módszerre van szükségük, hogy a vállalat jövőjéről külsőleg beszélhessenek. (3) Érzelmi: valami nagyobb részének akarják érezni magukat, és megvigasztalhatják, hogy munkájuk hozzájárul a sikeres törekvéshez. Nem számít, mi az oka, a vezérigazgató feladata, hogy teljesítse és meghívja az embereket az ütemterv elkészítéséhez. Szeretnék egy kicsit megosztani a látásmód gondolkodásmódjáról és arról, hogyan lehet a legjobban kommunikálni.
A látás más, mint a küldetés
A látás és a küldetés közötti különbség kitalálása sok alapító számára bonyolult lehet - tudom, hogy ez számomra volt. ezt találtam Rövid leírás hogy jó hely a kezdéshez. Úgy gondolom, hogy a megkülönböztetés legjobb módja az, hogy egy misszió leírja a mai vállalkozásod tevékenységét, míg a jövőkép leírja, hogy mit remélsz megvalósítani azzal a feladattal. Visszatérve a NASA példájára egy pillanatra, az Armstrong Center küldetése: „A technológia és a tudomány fejlesztése repülés útján”. Ez nem biztos, hogy olyan félelmetes, mint egy repülésről szóló mondat, amiről mások csak álmodozhatnak, de mégis jól érzékelteti, hogy a NASA mit tesz nap mint nap, hogy a jövőképükre építsen. A vízió inspirál.
A CircleUp-nál küldetésünk mindig ugyanaz lesz és lesz: segíteni a vállalkozók gyarapodását azáltal, hogy megadja nekik a szükséges tőkét és forrásokat. Ezt tesszük ma és minden nap meg fogjuk tenni. A jövőképünk az átlátható és hatékony piac létrehozása, amely mindenki számára előremozdítja az innovációt. Vagyis azzal a célunkkal, hogy nagy fogyasztói vállalkozások tőkéjét és erőforrásait szerezzük meg, reméljük, hogy ajtókat nyitunk az innováció előtt. Bővebben elolvashatja jövőképünk sajátosságait itt .
Vannak, akik azt kérdezték tőlem, miért van szükségünk mind jövőképre, mind küldetésre, és szerintem ez igazságos kérdés. Gyorsan végezzen keresést a Google-on a kedvenc vállalatai között, és rájön, hogy a legtöbbnek van elképzelése vagy küldetése, de nem mindkettő. Van egy érv, miszerint mindkettő megléte bonyolíthatja a külső üzenetküldést, de azt gondolom, hogy sokkal nagyobb a kockázat, ha olyan alkalmazottak vannak, akiknek nincs józan eszük, hogy min dolgoznak és min dolgoznak, valamint egy olyan nyilvánossággal, csak azt látja, amit csinál, de azt nem, miért csinálja. Mindkettő rögzítése egyetlen utasításban általában hosszúságot igényel, és ha hosszú, akkor valószínűleg nem fog emlékezni rá. Ahhoz, hogy őszinték legyünk, a CircleUp-re úgy gondolom, mindkettőre szükség van, mert az, amit csinálunk, szintén meglehetősen bonyolult. Gyakran szeretném, ha nem így lenne, de van. A küldetés szenvedélyessé teszi az embereket. A látás mindenkit ugyanabba az irányba igazít.
hány éves Justina Valentine
A látás különböző módon kommunikálható
A bejegyzés része annak felismerése, hogy cégünk többet tehet a jövőkép kommunikálásáért. Fogadni mernék, hogy a CircleUp-ban mindenki ismeri cégünk küldetését. Tulajdonképpen ismertem, hogy új missziókat vetettem fel a misszió során - akár egy cégen kívül, akár egy céges előadás során. A jövőképet szerintem egy kicsit kevésbé hangsúlyozzák. Bár mindannyiunknak van egyfajta érzéke arra, hogy miért lépünk minden nap munkába, úgy gondolom, hogy jobb munkát tudunk véghezvinni ennek érdekében. Van néhány hely, ahol ezt megvalósíthatjuk.
1. Interjúk . Még mielőtt egy ember csatlakozna a CircleUp-hoz, szeretném, ha alaposan megértenék küldetésünket és jövőképünket, és úgy gondolom, hogy az interjúk remek helyek lehetnek ennek megvalósítására. A fent hivatkozott látásblogot elküldjük a jelentkezőknek, mielőtt interjút készítenének, és gyakran az interjúk során az alábbi ábra egyik változatát rajzolom a táblára, és lehetőséget adok a jelölteknek, hogy megemészteni és valós időben kérdéseket feltenni.
kettő. Új felvételi képzés . Miután csatlakoztak a céghez, az új alkalmazottak már tudhatnak a jövőképünkről, de szeretném, ha megértenék a mögöttes miérteket. A CircleUp-ban nem mindenkinek kell lelkesednie a fogyasztói és kiskereskedelmi cégek iránt (bár mindig jóleső, amikor vannak), de szenvedélyesen kell nyitnia az innováció előtt a nagyszerű vállalatokat. A CircleUp-nél ezt egy, az „alapító történetének” nevezett ismétlődő ülésen hajtjuk végre, amelyen minden új alkalmazott részt vesz. Vagy én, vagy társalapítóm, Rory vezetem minden alkalommal az ülést.
3. Vállalati értekezletek . Ha nem kötözünk vissza folyamatosan a jövőképünkhöz, akkor az elavulttá válik, és üres szövegnek tűnik. Fontos, hogy az új csoportos projekteket vagy kezdeményezéseket visszatükrözzük a tágabb jövőképbe, és sokat tegyünk. Kéthavonta vállalati szintű találkozót tartunk, amely visszacsatol a jövőképhez. Ez egy viszonylag új hagyomány (azaz 6 hónapos). A két hónapos kadencia bevezetése előtt azt tapasztaltam, hogy a „látáshiányunkkal” kapcsolatos panaszok jelentősen megnőnek, ha túl sok idő telt el a legutóbbi látásbeli beszélgetésünk óta. Az ismétlés segít .
milyen magas alison sweeney
Bár úgy gondolom, hogy a vállalat jövőképét a vezérigazgatónak kell folyamatosan közölnie, nem csak ő közölheti ezt a jövőképet. Amikor a csapat többi tagja képes hatékonyan beszélni a vállalat jövőképéről, olyan közönséghez juthatnak el, amelyre a vezérigazgató nem biztos, hogy képes. Beszéljen egy csapatvezetővel arról, hogy csapata munkája hogyan táplálkozik az átfogó jövőképben. Ha valaki bemutat egy projektet, szóljon neki arról, hogy a projekt mit csinál a jövőkép előmozdítása érdekében. Amikor egy igazgatósági tag jön és beszél a céggel, idő előtt készítse elő őket, hogy a látásra összpontosítsanak. Ennek nagyon erős és pozitív hatása lehet a vállalati kultúrára.
Végső gondolatok
A vállalatok manapság állandó áramlásban vannak, amikor reagálnak a körülöttük lévő világ változásaira, újítanak és növekednek. A változás nagyon erős és pozitív dolog lehet, de a vezetőknek meg kell győződniük arról, hogy a változások tengerében is az alkalmazottak úgy érzik, hogy ugyanabba az irányba eveznek ugyanazon elképzelés felé. A New York Yankees legendás baseball játékosa, Yogi Berra foglalta össze ezt az ötletet a legjobban, amikor azt mondta: 'Ha nem tudod, merre tartasz, máshova kerülsz.' Tudd, merre jársz.
