Számos olyan szervezet, amely ma a változásokkal küzd, és nem teljesíti a végső elképzelését, számtalan napot, hetet és hónapot tölt el - nem is beszélve az erőforrásokról -, hogy megértesse, miért nem tudják megkerülni az útjában álló akadályokat. És gyakran nem tudják pontosan meghatározni, hogy mik azok az akadályok.
2013-ban írtam egy cikket, amelyben a siló mentalitás és néhány olyan módszer, amellyel a szervezetek előreléphetnek a kommunikációt, az együttműködést és végső soron a sikert megakadályozó struktúra és viselkedési akadályok megszüntetésében.
A siló mentalitás meghatározható mint gondolkodásmód jelen, amikor egyes részlegek vagy szektorok nem akarnak információt megosztani másokkal ugyanabban a szervezetben. Ez a fajta mentalitás csökkenti az általános működés hatékonyságát, csökkenti a bizalmat és a morált, és hozzájárulhat a produktív vállalati kultúra megszűnéséhez.
A Silo olyan üzleti kifejezés, amelyet az elmúlt 30 évben számos tanácstermi asztalon átadtak és megvitattak. Sok más trendi menedzsment kifejezéssel ellentétben ez egy olyan kérdés, amely az évek során nem tűnt el. A tanszéki silókat egyre nagyobb fájdalomnak tekintik a legtöbb, minden méretű szervezet számára. Az ügyvezetõ vezetõk és a vezetõség kötelessége felkészíteni és felkészíteni csapataikat a megfelelõ gondolkodásmóddal és jövõképpel e destruktív szervezeti korlátok lebontására.
A katonaság tanulsága
Számos írásomban az állandóan átalakuló globális üzleti környezetet a hadsereg 9-11. Néhány évvel a háborúk után az amerikai és a koalíciós erők rájöttek, hogy a huszadik századi katonai mechanizmus nem fog működni egy veszélyes, dinamikus és nagymértékben decentralizált ellenség ellen. A legjobb harcosok, hírszerző szakemberek és civil szervezetek álltak rendelkezésünkre, de nem voltak elég fürgék ahhoz, hogy a háborúk által megkövetelt sebességgel haladjanak.
A haditengerészet SEAL csapataiban - valamint a csapat, a csapat és a csapat szintjén - decentralizált módon közelítjük meg a vezetést, az együttműködést és a kommunikációt. De képzelje el, hogy az összes többi hagyományos erőt, hírszerző ügynökségeket és szövetséges erőket felhalmozza az egész világon, és megpróbálja egyetlen küldetés felé törekedni. És ezt az egyetlen küldetést mindenki világosan megértette? Különböző dolgokat jelentett különböző emberek számára? A „mit” világosan definiálta, de a „hogyan” -ot lazábban definiálták a különböző egységek?
A kezdeti időkben sokan egyetértettek abban, hogy igen, például a felkelők elfojtása és az iraki Al-Kaida legyőzésén dolgozó koalíciós erők széthúzott elképzeléseik voltak arról, hogyan lehetne ezt a magasztos célt megvalósítani. Miért? Nagyrészt homályos elképzelés, bürokráciák és szervezeti silók miatt.
A hagyományos hierarchikus struktúrák, ágazatok közötti szubkultúrák és információmegosztási módszerek harcoltak ellenünk. A rangidős vezetők végül rájöttek, hogy a hadseregnek általában és a lándzsa hegyén lévő különféle munkacsoportoknak modern huszonegyedik századi szervezetekké kell átalakulniuk, amelyek a jövőkép egyetlen elbeszélése mögött állnak.
Ha valaha dolgozott egy nagyvállalatnál, ez ismerős lehet számodra. Valójában ez létezhet a kisvállalkozásoknál is.
A visszatartó szerkezetek
Nem gondolhatok sok olyan szervezetre, amely nem szeretne együttműködőbbé válni, összehangolt jövőképpel rendelkezik, jobban kommunikál, vagy javítja a bizalmat és az elszámoltathatóságot. Nem kell vezérigazgatónak lenni, vagy MBA-val rendelkeznie ahhoz, hogy megértse, hogy ezek a dolgok, ha jól kivitelezik és beágyazódnak a kultúrába, elképesztő pénzügyi hozamhoz vezetnek. Sok szervezet azonban történelmi rendszereivel és struktúráival küzd, nem akar elszakadni tőlük. Az irányítás elvesztésétől tartva.
Silók és azok hatása a függőleges és vízszintes igazításra
A „több” együttműködésről és a többfunkciós csapatok létrehozásáról nagyszerű beszélni, de ez is nagy kudarcot vallhat a végső küldetés mögött álló elbeszélés világos megértése nélkül. Gyakran, legalábbis külső szempontból, a belső függőleges igazítás az adott feladathoz rendben lehet, miközben hiányzik a silókon átívelő vízszintes igazítás. A szubkultúrák és a cél elérésére vonatkozó elképzelések változhatnak, ami oda vezet, hogy ezek az osztályok, osztályok vagy „keresztfunkcionális” csapatok sok szempontból ténylegesen egymás ellen működnek.
Wane brady meleg?
És néha a silók függőlegesen és vízszintesen egyaránt léteznek. A magas rangú vezetők nem rendelkeznek elegendő hozzáféréssel a frontbeli csapataik fontos földi hírszerzéséhez, miközben a legfelsőbb irányelvek és információk a fordítás során elvesznek a lefelé vezető úton.
Silópusztítás - példa
Legutóbbi cégemben megújult jövőképet dolgoztunk ki, hogy jobb helyzetben lehessünk valóban integrált megoldások tervezésében és bevezetésében ügyfeleink számára. De ennek valójában való elérése túlmutatott a jobb adatelemzésen, a kreatív gondolkodáson és a több szolgáltatás egymásra halmozásán. Az egyedi stratégiák új megközelítést igényeltek a tehetségszerzésben, a tanszéki struktúrákban és a meglévő folyamatok nagy részében. Összevontuk a csapatokat a jobb együttműködés érdekében, új jutalmazási mechanizmusokat vezettünk be, átdolgoztuk a jelentési struktúrákat, átterveztük az egész irodát és szó szerint ledöntöttük a falakat - szó szerint és átvitt értelemben is.
Ez nem azt jelenti, hogy a megoldás az, hogy teljesen el kell távolodni a hagyományos hierarchiáktól, és csak nyitott hálózatokat és csapatokat építünk ki támogatásukhoz struktúrák és források nélkül - ez szintén sok szervezetben katasztrofális lehet. De mindkettő egy része stabilitást és együttműködést hozhat egyszerre. Ebben a környezetben a kommunikáció gyorsabban halad, növekszik a tanulás, a tanórák a tanszékeken keresztül alkalmazhatók, és a stratégiák igazodnak az egységes jövőkép támogatásához.
A magatartás és gondolkodásmód, amelyre szükség van
A siló gondolkodásmód nem véletlenül jelenik meg, és az sem véletlen, hogy a legtöbb szervezet részlegek közötti gyepháborúkkal küzd. Foglalkoznunk kell azzal a ténnyel, hogy a szervezeti silók konfliktusos vezetői csapat eredményei is lehetnek, és hogy a konfliktus lecsepegtet, ami nyugtalanságot okoz, és az alkalmazottak félnek attól, hogy kidugják a nyakukat.
Sok vezető megnézheti a szervezetét, és elutasíthatja a részlegek hatékonyságát és a keresztfunkcionális megoldások hiányát az éretlen alkalmazottak, az alapképzés hiánya vagy egyszerűen azért, mert egyes alkalmazottak képtelenek szépen játszani egymással. Sajnos, bár ezek a magatartások a siló mentalitás következményei lehetnek; általában nem a kiváltó ok. Ezek a feltevések valójában hosszú távú károkat okoznak a szervezet egészének azzal, hogy ellenérzéseket és cinizmust váltanak ki a csapatokban. A vezetői csapat feladata ezt felismerni és feljebb lépni hatékony, hosszú távú, skálázható, futtatható és reális megoldások létrehozása érdekében.
Hogyan lehet sikeres komplex környezetekben
Azoknak a szervezeteknek, amelyeknek sikere lesz ebben az ingatagabb és összetettebb üzleti környezetben, nemcsak ki kell alakítaniuk és rendszeresen közölniük kell egy összehangolt jövőképet - és az ezt támogató sajátos narratívát -, hanem válaszolniuk kell a kérdésekre is:
'Milyen viselkedésmódon és gondolkodásmódon kell változtatni e cél elérése érdekében?'
hol él Michael Bivins
'Milyen akadályokat kell lebontani ennek a változásnak az elérése érdekében?'
Az embereken belüli silókon kívüli értelmesebb kapcsolatépítés fokozatosan felhígítja e korlátok erejét. Ez javítja a fontos információk rendszeres megosztására vonatkozó bizalmat és hajlandóságot is. Mindenki egy közös cél elérésén dolgozik, és mindenki megérti szerepét a hajó ebbe az irányba történő elmozdításában.
Ez nem egyik napról a másikra történt, de amikor a katonai ranglétrán a magas rangú vezetők, különösen a különleges műveletek során, bekerültek e változás erőfeszítései mögé, maguk kezdték bemutatni az új viselkedést, és minden nap beszéltek az új jövőképről; csak akkor nem kezdett elmozdulni a kultúra, hogy megfeleljen a jövőképnek és a stratégiának.
Íme 5 lépés az egységes front ösztönzéséhez és a változásokkal kapcsolatos erőteljes jövőkép közléséhez.
1. Hozzon létre egy egységes jövőképet.
Ahogy Patrick Lencioni írta Silók, politika és gyepháborúk című könyvében; „A silók - és az általuk lehetővé tett gyepháborúk - pusztítják a szervezeteket. Az erőforrásokat pazarolják, megölik a termelékenységet és veszélyeztetik a célok elérését. ” A továbbiakban azt tanácsolja a vezetőknek, hogy a múltbeli viselkedési kérdések mozgatásával tépjék le a silókat, és foglalkozzanak a szervezet középpontjában álló kontextus kérdéseivel. Számos szervezet számára ez azt jelenti, hogy nemcsak a vállalat minden alkalmazottjának azonos irányba kell eveznie, hanem a végrehajtó csapatokat is be kell vonniuk és az élen kell irányítaniuk a hajót.
Feltétlenül szükséges, hogy a vezetői csapat elfogadja a szervezet közös és egységes jövőképét. A vezetõi csoportban a vezetõk részvételének meg kell felelnie a vezetõi csoport hosszú távú céljainak, a részleg célkitûzéseinek és a kulcsfontosságú kezdeményezéseknek, mielõtt azokat átadják a csapatoknak. Az egységes vezetői csoport ösztönzi a bizalmat, felhatalmazást teremt, és kiszakítja a vezetőket az „én részlegem” mentalitásból és a „szervezetünk” mentalitásból. A vezetőknek pedig minden viselkedésükkel összhangban kell lenniük, mielőtt mások követni fogják.
2. Munka a közös cél elérése felé.
Miután a vezetői csapat beleegyezett a szervezet túlzottan egységes elképzelésébe, fontos, hogy ez a csapat meghatározza azokat a gyökérproblémákat, amelyek a silók hullámzó hatását okozhatják. Sokszor több taktikai célt és célt azonosítanak, de a Vezetés csapatának feladata, hogy továbbra is a feladat maradjon, és meghatározza a közöttük megosztott egyetlen, kvalitatív hangsúlyt, mint legfontosabb. Az „elefánt a teremben” azonosítása után fontos, hogy az összes vezető és a vezetőség minden tagja együtt dolgozzon e közös cél elérése érdekében. Fontos az is, hogy minden alkalmazott tisztában legyen ezzel a céllal, és megértse, hogyan tudnak egyénileg hatni.
Virginia Anderson és Lauren Johnson Rendszergondolkodás alapjai című könyvében a rendszergondolkodást holisztikus és nagyképű nézetként határozzák meg az egészről. Felismeri a rendszer részei közötti összekapcsolódásokat és egységes nézetbe szintetizálja azokat. Ezt a gondolkodást, az egységes fókusz mellett, a csapatokban is alkalmazni kell, hogy ösztönözzék az együttműködést, a csapatmunkát és végső soron a közös cél megvalósítását.
3. Motiváljon és ösztönözzen.
Dicséret azoknak a vezetőknek és vezetőknek, akik képesek sikeresen meghatározni az egységes, közös célt és megérteni, hogyan fonódnak össze az egész különböző részei. A csata fele megnyert. A silók kiküszöbölésének utolsó lépései lefedik a végrehajtást és a megvalósítást. A motiváció csapatonként és főleg egyénenként változhat. Ami igazán meghatározza a sikeres menedzsert, az az, aki képes azonosítani, hogy mely kulcsfontosságú elemek motiválják az egyes alkalmazottaikat, és hogyan lehet ezt hatékonyan kommunikálni a közönség széles körével. A közös cél meghatározása után a vezetőség minden tagjának ennek megfelelően ösztönöznie kell alkalmazottait.
Ha közös célja a vállalat hírnevének javítása, akkor az egyik célja a termék minőségének javítása lehet. Ha a termék minőségének javítása a cél, akkor a munkavállaló ösztönzőit ki kell építeni a kívánt eredmény maximalizálása érdekében. Például valaki a termékfejlesztésben ösztönzést kaphat a hibák határidőn belüli csökkentésére; míg az ügyfélszolgálati képviselő ösztönzést kaphat az ügyfelek elégedettségének növelésére. Az ösztönzők nagyban hozzájárulnak az alkalmazottak motiválásához; azonban nem csak erre van szükség. A vezetőknek emlékezniük kell arra, hogy a motiváció sokféle taktikát ölel fel, beleértve a közös érdekeket, a növekedésbe való egyéni befektetést, a közös hangot és a pozitív biztató szavakat. A Motivációban leírt összes taktikát úgy tervezték, hogy elkerülje a „nem az én dolgom” hozzáállást, és ösztönözze a ráfordítást, a csapatmunkát, és ami a legfontosabb - a termelékenységet.
4. Végrehajtás és mérés .
Csakúgy, mint bármelyik kitűzött cél, fontos, hogy ha ezt a célt meghatározták, akkor azt pontosan is megmérjék. A vezetői csapatnak ütemtervet kell meghatároznia a közös cél teljesítéséhez, a siker mércéihez, és konkrét feladatokat és célkitűzéseket kell delegálnia az irányító csapat többi tagjának, valamint a frontvonal csapatai számára. A felhatalmazás és az elszámoltathatóság kulcsfontosságú.
Nem ritka, hogy a lendület fenntartásához nagy mennyiségű tehetetlenségre van szükség. Ne felejtsük el, hogy a csapatok a rutin és az állandó erősítés mellett gyarapodnak. A fenti 3 lépés megfelelő működéséhez a csapatmunkának és az állandó együttműködésnek jelen kell lennie.
5. Együttműködés és alkotás.
alan vastag nettó értéke 2015
Francis Bacon híres idézetének: „a tudás hatalom” nagyon fontos szerepe van a modern szervezetekben. Néhány kulcsfontosságú tényező van egy virágzó és eredményes csapat létrehozásában; tudás, együttműködés, kreativitás és magabiztosság. E négy alapvető tényező nélkül bármelyik csapat elbukik.
Javasoljuk, hogy a vezetés engedélyezze és ösztönözze a részlegek közötti interakciókat, hogy ösztönözze csapatait mind a négy tulajdonság bemutatására. Az ismeretek cseréje és a csapatok között elkerülhetetlenül megvalósuló együttműködés abszolút felbecsülhetetlen. Az együttműködés, a tudás, a kreativitás és a magabiztosság maximalizálása érdekében javasoljuk, hogy a menedzsment törekedjen a felesleges hosszú és gyakori értekezletek csökkentésére, akadálymentes és kicsi tárgyalótermek kiépítésére, részlegek közötti képzési rendszer bevezetésére és a külső részlegektől származó konstruktív visszajelzések ösztönzésére.
A silók lebontása nem könnyű feladat bármely szervezet számára, legyen az katonai, üzleti vagy egyéb; ezeknek a kérdéseknek az elkerülése azonban hátrányosabb lesz a munkavállalók számára, és végső soron az átalakulás általános erőfeszítéseivel való egyesülés általános képessége. Az öt lépés célja, hogy elősegítse az egységes jövőkép kialakítását, és reális lépéseket hozzon létre annak érdekében, hogy a csapattagok világos célt és eszközöket kapjanak a végső közös cél megvalósításához. Semmi sem hatékonyabb egyetlen szervezetben sem, mint ha minden alkalmazott hevesen evezne ugyanabba az irányba.
És még egyszer: ezeknek a látomásoknak nem kell túlzottan összetettnek lenniük, vagy nagyszerű ugrásoknak kell lenniük. Olyanoknak kell lenniük, amelyekhez a csapat csatlakozhat, ahol mindenki megérti, hogyan kell nemcsak a győzelemhez beszélni, hanem ott is viselkedni. Világosan közölt elképzelés, egy kis szerkezetátalakítás és gondolkodásmód-váltás, valamint következetesség és fegyelem az, hogy a legjobb szervezetek hogyan fognak boldogulni a huszonegyedik században.
