Örökké a a vezetés kulcsa , az a képesség, amire néhány embernek szüksége van irányítson másokat céljaik elérésére és sikeresek legyünk együtt, szívesen megosztottam veletek a 12 kulcs a vezetéshez a könyvből Rendkívüli tulajdonjog, az US Navy SEAL vezetése és nyerése Jocko Willink és Leif Babin.
Jocko és Leif az amerikai haditengerészet katonai elitje, a SEAL-ek (tenger, légi és szárazföldi) voltak, és amerikai és szövetséges katonákat vezettek az iraki Ramadi-csata során.
Az elit egység vezetése iránti rendkívüli érdeklődés abból adódik, hogy a szakembereknek a helyszínre kerülve olyan körülmények között kell vezetniük a férfiakat, ahol a legkisebb hiba életveszélyes következményekkel járhat. Az óriási stressz és a tétek ellenére, amelyeket kevesen tudnának kibírni, ezek a férfiak és nők hihetetlenül hatékony csapatként dolgoznak. Elhozom Önnek a „Rendkívüli felelősségvállalás” program 12 kulcsát, amelyet Jocko és Leif magasan képzett katonai tapasztalataikból nyertek ki és alkalmazkodtak az üzleti világhoz, ahol jelenleg vezetői tanácsadóként dolgoznak.
1. Rendkívüli tulajdonjog
Jocko és Leif számára nincs kétféle módon ... teljes felelősséget vállalni azért, ami történik vagy történt. Ha egy csapat tagja nem értette az utasításait, a csapat vezetője nem hibáztathatja őt. Vezetőként az a szerepe, hogy megbizonyosodjon arról, hogy csapattagjai megértsék az utasításait. Hasonlóképpen, ha ő maga sem érti a kapott adatokat, akkor felelősséget vállal, és magyarázatokat kér a feletteseitől, nem pedig azt mondja, hogy ezeket a kezdetektől fogva nem megfelelően magyarázták. Egy vállalkozásban, ha az ügyfél úgy döntött, hogy beszállítóját váltja, és a versenybe fordult ... Nincs értelme azt mondani, hogy nem az ember hibája, hanem milyen tanulságokat kell levonni. Egy alkalmazott nem értette az utasításokat? Őt nem lehet hibáztatni, mint felügyelő, az a dolgom, hogy ellenőrizzem, megértette-e, mit várnak el tőle! A főnököm nem ad elég időt a karrierem fejlesztésére? Az én felelősségem, hogy felmegyek hozzá és felhívom a figyelmét az ügyre.
Az „extrém tulajdonjog” előnye, hogy dinamizmust generál. A cselekvésre ösztönzi, és így már nem lehet panaszokba és kritikákba belemerülni.
Hogyan kell alkalmazni az „extrém tulajdonjogot”? Számolja meg, hányszor hibáztatta valaki mást vagy külső körülményt, és panaszkodás helyett aktívan keresse meg, hogyan oldhatja meg a problémát.
2. Nincs rossz csapat, csak rossz vezetők
A SEAL-ok egyik fő jellemzője, hogy képesek csapatként dolgozni. Valójában nincs semmi rosszabb a SEAL számára, mint ha individualista vagy ilyennek tekintik. Magányos személyek nem tudnak túlélni a különleges erők műveleteinek szélsőséges körülményei között. Ezért a jelöltek kiválasztásakor rendkívül sok energiát használnak fel a csapatmunka ösztönzésére. Bármennyire is fontos csapatként dolgozni, ugyanolyan fontos, hogy jó vezető legyen ezeknek a csapatoknak az élén. Bizonyára észrevette, hogy egy jó vezető hogyan tudja elősegíteni a csapat fejlődését a siker felé, míg egy rossz elveszítheti azt.
Jocko és Leif elmondja, hogy a csapatok szisztematikusan kudarcot vallanak a SEAL-ok szigorú BUDS-tesztjein (Basic Underwater Demolition Seal Training), amikor képtelen vezető vezeti őket. De amikor egy jobb vezető vette át az irányítást, ezek a csapatok hirtelen megkezdték az állóképességi vagy gyorsasági versenyek megnyerését.
milyen etnikumú ray William johnson
Ha egy csapat nem működik megfelelően, nincs értelme a benne lévő embereket hibáztatni. Mindig figyelni kell a vezető képességeire.
3. A hit az első lépés
Amikor először rájöttek, hogy a SEAL-csapatuknak alig kell kivinniük az iskolából az iraki katonákat a pályára, Jocko és Leif megdöbbentek. Nevetségesnek tűnt nemcsak az elit katonák és a kezdő katonák párosítása, hanem azt is, hogy rendkívül veszélyes lehet. Ezekről az iraki katonákról ismert volt, hogy az első lövéskor elsivatagodtak, vagy akár véletlenül is lelőtték magukat.
Így természetesen nehéz volt a csapatuk elé állni és bemutatni a tervet.
Valóban nehéz 'eladni' egy tervet a csapatának, ha valaki először nem hisz benne. A legrosszabb mondanivaló az lenne, hogy „nem én vagyok, a sorrend felülről érkezik”. Jocko és Leif időt szakítottak arra, hogy találkozzanak feletteseikkel, hogy jobban megértsék a döntés összefüggéseit. A mögöttes érvelés egyszerű volt: az iraki hadseregnek a közeljövőben át kell vennie a hatalmat, ha a SEAL-ok valaha hazamennek. Ez a magyarázat Jockónak és Leifnek azt a képességét adta, hogy jobban meggyőzze csapatát, hogy fogadja el ezt a döntést és az extra kockázatokat, mert vezetőik „hittek” küldetésük érdekében.
Ha meg akarja tartani csapatának vezetését, soha ne keltse azt a benyomást, hogy nem értette vagy nem helyesli a „felülről” hozott döntést. Ha nem érti a stratégia mögött meghúzódó érvelést, keresse meg az információt, hogy Ön is „higgyen” és megbízhasson a hierarchiája által hozott döntésben.
4. Vigyázz az egódra
El tudsz képzelni egy csatatérnél rosszabb helyet egy olyan kollégával, aki kitűnő, mindent tud és nem fogad tanácsot? Ez sajnos a hadseregben is fennáll, a különbség az, hogy egy katona vagy tiszt, aki úgy véli, hogy semmit sem tanulhatnak egy olyan férfitól, aki hosszabb ideig volt a pályán, nem bánja a besorolását, kockáztatja saját vagy csapata halálát. Jocko és Leif egy sor olyan személlyel szembesült, akik rangjuk, a hadseregben szerzett tapasztalataik vagy koruk miatt úgy vélték, nincs mit tanulniuk. Ez olyan veszélyes helyzetekbe hozta őket, amelyekkel elkerülhető lett volna egy kis bölcsesség.
Az ego veszélyes dolog lehet. Még az üzleti életben is. Bármi legyen is a tapasztalatod, életkorod vagy helyzeted, ha az a benyomásod, hogy mindent tudsz, vagy úgy érzed, hogy nem kell tanácsokat hallgatnod, akkor itt az ideje egy szelet szerény pitének. Ha nem, akkor az élet és a körülmények megmutatják. A közhiedelemmel ellentétben nem veszíti el hitelét csapata szemében, ha beismeri, hogy nem tud mindent. Ez valóban csak megerősíti vezetői pozícióját.
5. Fedje le és mozgassa
A SEALs nyelvhasználatában a „Fedezz és mozdulj” azt jelenti, hogy mielőtt elindulnál a pályán, függetlenül attól, hogy golyók esnek-e vagy sem, mindig meg kell győződnöd arról, hogy a csapat egy része vagy egy másik csapat fedezi-e a mozgó csapatot. Ahogy sétálás közben sem emelné meg a lábát, mielőtt leteszi a másikat. Ez, amint elképzelheti, magában foglalja azt, hogy hibátlan kommunikációval és bizalommal dolgozhatunk együtt és más csapatokkal. Minden csapat részt vesz a küldetésben, vagy mozgás közben, vagy amikor a mozgó csapatot fedezi. Egységes szempontból egyesítve, teljesítve a küldetést, amelynek célja a művelet minden tagjának biztonsága.
Ismételten elengedhetetlen itt megérteni a csapatmunka fogalmát, és ki kell alakítani az egyes tagok iránti bizalmat. Ennek a bizalomnak ki kell terjednie a csapattól a vállalkozás más részlegeire, amelyek egymással kölcsönhatásban vannak a tervezett küldetés teljesítése érdekében.
6. Tartsa egyszerű a dolgokat
Nemrégiben olvastam, hogy a bonyolultság a végrehajtás ellensége. Kivételesen érdekes mondat, amit gondoltam, és nagyon igaz. Valójában minél egyszerűbb a terv, az utasítás vagy a stratégia megértése, annál inkább hajlandóak vagyunk cselekedni. Fordítva: minél összetettebb és homályosabb, annál több gyanú veszi át és kevésbé hajlandó cselekedni. Nyilvánvaló, hogy a kommandós műveletek során mindenkinek érdeke, hogy megfelelően megértse, hogyan történnek a dolgok.
Az üzleti életben, túl bonyolult folyamatokkal, rejtélyes marketing stratégiákkal vagy túl kidolgozott árdiagramokkal szembesülve, gyakran a legjobb az egyszerűsítés, még akkor is, ha a folyamat során némi pontosság elvész. Legalábbis azok az emberek, akik szembesülnek a stratégiával, a folyamattal vagy a táblázattal, képesek lesznek döntést hozni és cselekedni.
John Ive, az Apple tervezőjének előcsarnokában azt mondják, hogy a következő szlogen lóg: egyszerűség, egyszerűség, egyszerűség.
brene barna férje steve alley
7. Prioritások meghatározása és azok alapján cselekvés
Legyen az üzleti élet vagy a különleges erők katonai műveletei, vannak olyan esetek, amikor az embereket igények, kihívások és bizonytalanságok érezhetik. A legfontosabb az, hogy továbbra is koncentrált, nyugodt és képes legyünk megállni, hogy mérlegeljük a rendelkezésre álló lehetőségeket. Mindent nem lehet mindig azonnal megtenni vagy megoldani. De ahelyett, hogy bizonytalanságban és határozatlanságban maradna, vagy a kihívások elárasztanák, képesnek kell lennie arra, hogy rövid szünetet tartson, hátráljon egy lépést és meghatározza a legfontosabb prioritásokat, amelyeket ebben a pillanatban figyelembe kell venni, és össze kell állítania egy tervet a és addig kell cselekedni, amíg ez a probléma meg nem oldódik. Ezután folytassa a következő kihívással.
Ez az egyszerű technika természetesen nem helyettesíti azt a képességet, hogy áttekinthesse a helyzetet, de amikor a stressz égig ér, és a zűrzavar átvette a hatalmát, nagyon hatékony az egyes problémák egyénileg történő azonosítása és megoldása. fontossági sorrend szerint .
8. Decentralizáló parancs
A SEAL-egységek egyik fő jellemzője, hogy gyakran ellenséges területen működnek, teljes titokban és tökéletes autonómiában. Ellentétben a hagyományos erőegységekkel, amelyek nagy számban és világos nappal mozognak, küldetést négy-hat férfi végezhet hangtalanul éjszaka
Ilyenkor nehéz ellenséges kapcsolattartás vagy szövődmények esetén gyorsan és hatékonyan kommunikálni a parancsnoki lánccal, hogy a küldetést az új körülményekhez igazítsák. A behatolt férfiaknak tehát maguknak kell dönteniük. A parancsnokság decentralizálása azt jelenti, hogy a missziót és annak határait hivatalosan meghatározták a missziót áttekintő vezető tisztek, de a végrehajtás részleteit a helyszínen lévő emberekre bízzák, akik kapcsolatban állnak a valósággal. Ezek a magasan képzett férfiak tisztában vannak felelősségükkel és világos elképzeléssel rendelkeznek, hogy mit várnak el tőlük. Felhatalmazottak és képesek saját döntéseket hozni.
A decentralizált parancsnak ez a metaforája tökéletesen szemlélteti a fentről lefelé, de alulról felfelé is működő szervezet fejlesztésének szükségességét. Mint Frédéric laloux „A szervezetek újrafeltalálása” című könyvében kijelenti. Még akkor is, ha sok szervezet képes felépíteni egy struktúrát olyan vezetőkkel, akik utasításaikat lefelé küldik, ritkábban találunk olyan vállalkozásokat, amelyek képesek arra, hogy alkalmazottaikat a pályán hozzák fontos döntésekbe a globális küldetés végrehajtása érdekében. Ennek ellenére gyakran ez a leghatékonyabb módszer a konkrét eredmények és különösen az együttműködők valódi elkötelezettségének elérésére. Valóban, hogyan lehet elvárni, hogy a pályán lévő munkavállaló motiváltnak és elkötelezettnek érezze magát, ha nincs mozgástere, és csak felülről kap megrendeléseket.
9. Terv
Nyilvánvaló, hogy mindent nem lehet előre megszervezni és megtervezni, és hogy a „semmilyen terv nem áll ellen az első kapcsolatfelvételnek az ellenséggel” mondásnak rendszeresen van értelme a SEAL-egységek férfiak számára. Minél több óvintézkedést alkalmazunk a problémák és balesetek előrejelzésére, annál nagyobb a siker esélye. Így a vezető felelőssége, hogy maximális számú forgatókönyvet és alternatív tervet tervezzen meg annak érdekében, hogy alkalmazkodjon egy olyan helyzethez, amely bármikor megváltozhat. 'Ha ez megtörténik, akkor ezt tesszük, ha ez a terv nem működik, akkor áttérünk erre a másik tervre'. Ezeket a terveket világosan meg kell magyarázni a csapat minden tagjának, és a vezetőnek biztosítania kell, hogy mindenki megértse a különböző lehetőségek minden szempontját.
10. Vezetés lefelé és felfelé
Itt van egy elképzelés, amely szerintem rengeteg potenciállal rendelkezik szervezeteinkben és vállalkozásainkban. Az „alulról felfelé, felülről lefelé” és az „extrém tulajdonjog” fogalmához közel álló „lefelé és felfelé vezetés” azt jelenti, hogy ha a felső vezetés által eldöntött tervnek, döntésnek vagy stratégiának nincs értelme, vagy nem tud működni rajta a pályán lévő emberek bátorságot vesznek fel, hogy kapcsolatba lépjenek vezetőikkel vagy tisztjeikkel, és kérik, hogy mérlegeljék a valóságot, amellyel szembe kell nézniük. Túl gyakran kritizálnak vagy akár meg is gúnyolnak egy népszerűtlen döntést a pályán tartózkodó emberek, de keveset teszünk azért, hogy az ügyet a valóság irányába vigyék a vezetőség elé. Ismételten nem a panaszkodás, hanem a cselekvés, a megbeszélés a hierarchiával és a kommunikáció és a kölcsönös megértés megteremtése érdekében tett tanács. Amíg a vezetőnek biztosítania kell, hogy alkalmazottja megértse a küldetés célját és célkitűzéseit, a feladatot ellátó személynek ugyanúgy meg kell győződnie arról, hogy felettesének tisztában van-e a különféle nehézségekkel, amelyek felmerülhetnek és mindez a legnagyobb kölcsönös tisztelettel.
11. Határozatlanság és bizonytalanság
A SEAL esetében nincs semmi rosszabb, mint a határozatlanság. Ha a helyzet meghaladja a feszültséget, és az emberek kockáztatják az életüket, akkor nem lehet megbénult és nem hozhatunk döntéseket. A mindennapi életben néha el lehet mondani magának, hogy információhiány, konkrét tények vagy egyszerűen bizonytalanság esetén szembe kell néznünk, hogy lássuk, hogyan alakulnak a dolgok. A különleges erőknél azonban ez ritkán lehetséges. Valódi veszély rejlik abban, ha hagyjuk a helyzetet degenerálódni a szilárdság és a határozottság hiánya miatt.
Jocko és Leif, akik egyaránt jártasak a döntéshozatalban és a maximális kockázatban, azt javasolják, hogy inkább döntsenek úgy, hogy „várj és láss”. A mindennapi élet helyzete gyakran ugyanazt a mintát követi és elfajul a döntés hiánya miatt. Néha ezeket a döntéseket nehéz meghozni, például kirúgni egy olyan személyt, aki mérgezővé vált a vállalat és csapata számára. Azonban minél többet vár az ember, annál inkább elfajul a helyzet, és mindenki jobban szenved tőle.
Hozzá kívánom tenni, hogy a határozatlanság a bizalomhiány nagy barátja. Aki képes döntéseket hozni, nem feltétlenül olyan, aki többet tud, mint a többiek. Gyakran csak tudja, hogy ha rosszul döntött, megtalálja a módját a helyzet orvoslására. Különösen azok számára, akiknek nincs önbizalma, az a tény, hogy megszokják a lehető leggyakoribb döntéseket (apró dolgoktól kezdve), lehetővé teszik számukra a fokozatos érvényesülést. Valóban, legtöbbször a döntés A végeredmény a helyes lesz, és ha ez nem így van, az illető megtalálja a módját a dolgok kijavítására, miközben rájön, hogy több képessége van, mint gondolta volna.
12. A fegyelem szabadságot hoz
Itt van egy olyan fogalom, amely enyhén szólva is ellentmondásos. Jocko és Leif mégis elit katonai tapasztalataik alapján rávilágítanak arra, hogy minél jobban tanulmányozzák fegyelmezetten és részletesen a tervet, annál könnyebb reagálni egy váratlan helyzetre. Minél többet vonatozik a SEAL minden felszerelésével, annál könnyebben fog mozogni valós helyzetben. Minél jobban ismerik és egyértelműek az elkötelezettség szabályait vagy a misszióra vonatkozó utasításokat, annál inkább a pályán lévő férfiak képesek lesznek meghozni a saját döntéseiket. Egy másik kategóriában a zenészek azt is mondanák, hogy minél többet gyakorolnak, annál jobban ismerik a hangszerüket és annál szabadabban érzik magukat az improvizációban, bármilyen kontextusban is.
A fegyelem és az elkötelezettség a kezdetektől fogva személyes befektetést és erőfeszítést igényel, de ez a befektetés felszabadítja azt az embert, aki készen áll az órák eltöltésére.
Nem kell mondanom, hogy az a fajta munka és körülmények között, amelyeket Jocko és Leif tapasztalt, a fegyelmezetlenséget nem tolerálják, figyelembe véve a következményeket, amelyekhez vezethet.
A fegyelmezetlenség általában fokozatosan indul be, és ha nem állítják le, gyakran elfajul, és olyan helyzeteket hoz létre, amelyek az emberek és a csapatok számára ugyanúgy költségesek lehetnek a katonaságban, mint a magánéletben.
Itt próbáltam megérteni a Jocko Wilinck és Leif Babin kivételes férfiak vezetésének 12 kulcsát. Remélem, hogy talál gondolkodáshoz szükséges eszközöket és olyan eszközöket is, amelyek segítenek cége vagy szervezete fejlesztésében.
Ez a bejegyzés eredetileg itt jelent meg: LinkedIn .
