Steve Jobsnak óriási egója lehetett az Apple vezetőjeként, de megértette helyét az információs korban, amikor híresen kinyögte,
Nincs értelme okos embereket felvenni és megmondani nekik, mit tegyenek; okos embereket alkalmazunk, hogy meg tudják mondani, mit tegyünk.
Zseniális és mélyreható. A legjobb lépés az, ha szándékosan cselekszel nem legyél a legokosabb ember a szobában. És más ikonikus alakok egyetértenek. Ahogy Lee Iacocca mondta egyszer: 'Felveszek nálam fényesebb embereket, és eltévedek az útjukból.'
Bár okos emberek megtalálhatók felfelé és lefelé a szervezeti diagramon, van egy konkrétabb kifejezés arra a típusra, amelyre Jobs és Iacocca hivatkozott: tudásmunkások .
A tudásmunkás kora
Peter Drucker menedzsment szakértő alkotta meg ezt a kifejezést 1959-ben tudásmunkások olyan emberekre utal, akiknek fő tőkéje a megélhetés gondolkodása. Nem a kezükkel, hanem a fejükkel dolgoznak, hogy megtervezzék, elemezzék, szervezzék, teszteljék, programozzák, terjesszék, keresgéljék, forgalmazzák, vagy más módon általában hozzájárulnak az információ átalakításához a tudásalapú gazdaság .
Drucker 2005-ben bekövetkezett halála előtt meglehetősen prófétai módon állította, hogy a tudásmunkások termelékenységének növelése volt a vezetők legfontosabb hozzájárulása a 21. században.
Ez oda vezet a millió dolláros kérdéshez: Hogyan kezeled őket? Hogyan irányítja a magasan fizetett, független gondolkodókat, akik szeretik irányítani saját munkájuk folyamatát, nem szeretik, ha irányítják őket, és akik birtokolják szervezetük innovációs, fejlesztési és termelési eszközeit?
Ugyanúgy, mint mindenki más. Becsült emberként kezeled őket.
hány éves Conan o'brien
Ehhez nyilvánvalóan erős vezetésre lesz szükség. A jó hír az, hogy az épület legokosabb embereinek vezetéséhez nem kell okosabbnak lenni náluk.
3 kulcs a tudásmunkás vezetéséhez
Mint minden magasan teljesítő, a tudásmunkások is büszkék munkájukra, és jól akarják szolgálni ügyfeleiket. És növekedni akarnak, és új lehetőségeket akarnak elérni karrierjük során.
A vezetők három módon vehetnek részt és inspirálhatják tudásmunkájukat:
1. A döntéshozatal újraelosztása.
A tudásalapú gazdaságban összeomlanak a fentről lefelé haladó hierarchikus irányítási stílusok, amelyek a forgalmat egyirányúan, bemenet nélkül irányítják, mert az alkalmazottak általában többet tudnak, mint a főnökök saját szakterületükről.
És közelebb a talajhoz, ők is többet tudhatnak az ügyfél igényeiről, kívánságairól és elvárásairól a probléma megoldására, örömére és gazdagabb ügyfélélményre. Ezért Drucker azt tanácsolta a vezetőknek: „A tudásmunkásoknak maguknak kell gazdálkodniuk. Autonómiával kell rendelkezniük.
Ezzel szemben a jól teljesítő szervezetek, amelyek felhatalmazzák tudásmunkájukat, általában laposabbak. Az információkat nyíltan osztják meg kevesebb jelentési szinten, és az emberek képesek arra, hogy gyorsabban hozzák meg a helyes döntéseket.
hány éves aimee Teegarden
Vegyen jelet a luxust kínáló Nordstrom kiskereskedelmi láncból, amelynek székhelye Seattle-ben található. Erős kultúrája van, amely felhatalmazza alkalmazottait a fronton történő döntések meghozatalára. Ban ben Fürge, koncentrált, Feisty , szerző Sara Roberts, a Fortune 500 vállalatok ügyvezető tanácsadója leírja a Nordstrom módját:
A Nordstrom úgy építi fel magát, hogy az alkalmazottak felhatalmazást kapjanak arra, hogy úgy bánjanak az ügyfelekkel, ahogy ők maguk szeretnék, ha bánnának velük. A munkavállalókat arra ösztönzik, hogy jó ítélőképességgel tegyenek meg mindent, ami az ügyfél kielégítéséhez szükséges. Eközben a szervezet hierarchiája úgy van felépítve, hogy támogassa azokat a frontvonalbeli alkalmazottakat abban a feladatban. Miért? Mivel a Nordstrom úgy véli, hogy az ügyfél és az alkalmazott közötti kapcsolatok kritikusak az ügyfél hosszú távú megragadásához.
A döntéshozatalt terjesztő más szervezetek a felhasználóhoz, a kutatáshoz, a termékhez vagy a piachoz legközelebb eső tekintélyüket egyengetik, mert itt ismerik fel a legjobb megoldásokat, amelyekre a leggyorsabban válaszolni lehet.
2. Támogassa és vezesse a csapatmunkát.
A tudásalapú gazdaságban a vezetők erős kapcsolatok kialakításával építik a közösséget. Ez azt jelenti, hogy időben kell befektetnie a legértékesebb dolgozóival, hogy megtudja, ki is ő valójában.
Hadd tegyek fel egy kérdést: Vezetőként mennyire ismeri a hozzád legközelebb dolgozó embereket? Ismered életük eseményeit, amelyek kialakították azokat, akik ma vannak? Ismeri az álmaikat és a jövőre vonatkozó terveiket? A vezetők kapcsolatokat és erős kötelékeket használnak a nagyszerű együttműködés elősegítésére.
A csapat légkörének támogatása során a vezetők kapcsolatokat alakítanak ki, hogy megbizonyosodjanak munkavállalóik személyes céljainak és a vállalat üzleti céljainak összehangolásáról. Amikor egyértelmű, hogy eltérések vannak, a vezetőknek boldog kompromisszumot kell találniuk (mindaddig, amíg ez nem árt az üzletnek).
A csapatmunka támogatása és vezetése kiterjed a munkavállalók hozzájárulásának értékelésére olyan dolgokban, mint a felvételi és előléptetési döntések. A vezetők akár új csapattagok teljesítményével is felszámolhatják a csapatot, hogy bizalmat mutassanak megítélésükben.
Végül az erős csapatszemlélet biztosítása abban áll, hogy a vezetők ellenőrzik az egójukat az ajtóban, és a csapat kollektív bölcsességére hagyatkoznak.
hány éves David Beador
Karen Dillon, a Harvard Business Review és társszerzője Verseny a szerencsével szemben: Az innováció és az ügyfelek választásának története , beírja HBR :
Amikor végül arra gondoltam, hogy igazi vezető legyek, egy ideges új vezető helyett, elkezdtem kérdezni kollégáimat, hogy hogyan tudnánk a legjobban elvégezni a munkát, ahelyett, hogy egyszerűen egyedül kitalálnám. Azt hiszem, ez jelezte nekik, hogy érdekel a véleményük és a szakértelem, és nem feltételezem, hogy egyszemélyes együttes vagyok.
Dillon azt mondja, hogy csapata végül a következő évben elnyerte a legjobb iparági díjat - ezt az eredményt egy erős csapatnak tulajdonítja, de csak azután, hogy hagyta, hogy kézben tartsák a gyeplőt.
3. Hallgass többet, mint beszélni, hogy megmutasd, mennyire értékelik a szakértelmüket.
Ez valóban az utolsó pont kiterjesztése, mert annyira fontos a siker szempontjából. A személyes kapcsolatok kiépítése a legjobb módszer arra, hogy megbizonyosodjon arról, hogy alkalmazottai meghallgatják őket. Ez azt jelenti, hogy a legfogékonyabb vezetők meghallgatják az igényeiket, megkérdezik, hogy mi számukra a legfontosabb, és valóban kitalálják a módját, hogy fejlesszék őket a kívánt irányba.
Nyugdíjas amerikai légierő ezredes, vezetői tanácsadó és szerző Lee Ellis nemrég készített interjút Tom Crawford-nal, a Crawford Corporate Coaching munkatársától, aki ilyen tömören keretezte a tudásmunkásokat:
- A tudás hatalmas.
- A megosztott tudás erősebb.
- A leghatékonyabb a vállalat azon embereinek tudása, akik mindennap hozzáérnek.
Bővítve ezeket a pontokat az övében LinkedIn bejegyzés , Ellis azt mondja, hogy 'a vezetőknek hallgatniuk kell az alacsonyabb szintű emberek ötleteire és meglátásaira'. Bár ez nem okoskodónak tűnik, Ellis szerint az ellenkezője gyakran igaz: 'Minél magasabbra lépsz a szervezetben, annál nehezebb' lehajolni 'és hallgatni.'
'A stratégiai hallgatás nem természetes, általános gyakorlat az elfoglalt vezető vezetők körében, mert időre és türelemre, valamint a mások erejébe és képességeire vonatkozó pozitív hitre van szükség' - állítja Ellis.
Hozzáteszi: 'És a többi nagyszerű vezetői tulajdonsághoz hasonlóan a stratégiai meghallgatáshoz is szükség van a bizalom és az alázat ritka vezetői kombinációjára, amellyel természetesen kevesen rendelkezünk.'
Záró gondolatok
Ha azt találja, hogy a legokosabb embereket irányítja a szobában, ne feledje ezt: Minden tudásmunkás egyetemes emberi igénye nem különbözik a többiekétől. Jelentős munkát kell végezni, tiszteletben kell tartani, együtt kell működniük a szoros együttműködésben álló kiválósági és megosztott értékközösségben, és végső soron a jóra kell hatniuk a világon. A vezetőik iránti legnagyobb törekvés pedig szívügy: jobb emberré és jobb emberré tenni népüket.
