Semmi sem képes a munkahelyi kultúrát gyorsabban, mint a félelem. Kutatók itt: Harvard Business School Penn State pedig úgy találta, hogy a modern munkahelyi félelem eljutott a járvány szintjére, lebeszélve az alkalmazottakat a beszólástól és a vállalkozással kapcsolatos fontos kérdések hangoztatásától.
Akár az alkalmazottak félnek a megtorlástól, a büntetéstől, a megaláztatástól vagy a kirúgástól, a tanulmány kiderítette, hogy ez az érzelem gyorsan elégedetlenséghez vezet és csökkenti a termelékenység szintjét. Amint ez megtörténik, nem áll távol attól, hogy olyan dominóhatást hozzon létre, amely torpedózhatja a kreativitást, és a vállalat egészében elszakadáshoz vezethet. A félelem az elsődleges oka a vállalatokban tapasztalható rossz magatartásnak is, az irodai politikától a rossz kommunikációig. Míg a félelem kultúrája átmenetileg keményebb munkára késztetheti az embereket, hogy elkerüljék a nem kívánt következményeket, a félelem általi vezetés mindig vissza fog csapni rád - különösen, ha a megtartásról van szó. Más szavakkal, a félelem megöli a vállalat termelékenységét.
Cégemnél megállapítottuk, hogy a félelem a közös ellenségünk. Íme néhány ötlet, amelyet jelenleg megvalósítunk a félelem nélküli kultúra létrehozása érdekében.
Gondolja át a „jogosultságot”. Ha Ön igazgató, alelnök vagy C-szintű végrehajtó, akkor felkészült arra, hogy pusztán a címe révén félelmet keltsen csapataiban. A hierarchián alapuló kiegyensúlyozatlan teljesítménydinamika félelmet kelthet azokban, akik jelentenek neked, és az embereket arra késztetik, hogy szelektíven osszák meg az információkat, akár a rózsaszínű szemüvegen keresztül. Amikor csak azt hallja, amit az emberek gondolnak, hogy szeretne hallani, akkor kimarad a sok fontos zaj. Megfigyelnek téged az igazságtól, amelyre minden vállalkozásnak valóban szüksége van a boldoguláshoz, a fejlődéshez és a jövőkép eléréséhez.
Egy utat találtunk erre: a címek újragondolására. Jelenleg egy sor egyszerű belső címet hajtunk végre, amelyek célja az egyes szerepek lényegének elmélyítése, nem pedig a tekintély pozíciójának közvetítése. Felhatalmazzuk alkalmazottainkat arra is, hogy válasszanak megfelelő külső címet névjegykártyájukhoz, amelyet megoszthatnak a külvilággal. Az a cég, amely igazán értékeli a címeket, valószínűleg nagyobb félelmet is okoz. Azáltal, hogy a címek kevésbé lesznek fontosak, a félelemfaktor kulcsfontosságú elemeit rögtön le lehet bontani, még új alkalmazottak esetén is.
Todd chrisley első feleségének képe
Legyen igazságkereső. Mivel a félelem megakadályozza az embereket abban, hogy elmondják, mit gondolnak valójában - ahelyett, hogy problémamegoldókká válnának, és inkább kedves emberekké válnának -, az azt eredményezheti, hogy a vezetői csoport ferdén szemléli, mi történik valójában az üzletben. Nem akarjuk, hogy ez a Pluralsight-ban történjen meg, ezért vállalatunk egyik fő értékét az „Igazság keresése” elnevezéssel illetik. A gyakorlatban ez az elv egyszerűen azt jelenti, hogy az igazság a legfontosabb prioritásunk. Mindenkinek az a dolga a vállalatnál, hogy folyamatosan keresse az igazságot és megpróbálja javítani a dolgokon, amihez őszinte visszajelzésre és hozzájárulásra van szükség. Megköveteli a félelem hiányát.
A fejlesztésen alapuló folyamatos tanulás kultúrájának kiépítésével jut el oda, és felváltja a megtorlásokon alapuló félelem kultúráját. A vezetés feladata, hogy segítse a csapatokat abban, hogy ne a felülről lefelé, a parancs és irányítás hierarchiájával segítsenek, hanem azáltal, hogy megmutatják mindenkinek, hogy új ötleteket kell megosztani, és ujjal mutatni valamit, ami megtört. Amikor a vezetők inkább vezetőként vezethetnek, mint főnökökként, a kialakult kultúra olyan embereket nevel, akik nem félnek igazmondók lenni.
Korlátozza a szabálykönyvet. Túl sok szabály tükrözi a túl kevés bizalmat. Amikor igazán bízol a csapatodban, nincs szükséged annyi szabályra. Fontos elérni azt a pontot, ahol a bizalomnak ez a szintje áthatja a kultúrát, mert a bizalom félelemkeltés, amely azt eredményezi, hogy az alkalmazottak jobban érzik magukat a vállalatnál és vezető csapatában.
pam gallardo ian tiszteletű felesége
A Pluralsightnál jelenleg csak két szabály van a kulturális kézikönyvünkben: (1) Légy kedves, udvarias és tisztelettudó azokhoz, akikkel dolgozol, és (2) mindig azt tedd, ami a vállalat érdeke. Ezek az egyszerű szabályok segítenek más politikák újragondolásában is, hogy a félelem helyett az alapelvekkel tudjunk vezetni.
Mérje meg a rendszereket, ne az embereket. W. Edwards Deming elméletet javasolt a rendszerek, nem pedig az emberek teljesítményének mérésére, hogy elősegítse a félelem kiszorítását a szervezetekből. Deming egyikeként 14 pont a teljes minőségirányításról , azt tanácsolta, hogy szüntessék meg a munkaerő számszerű kvótáit, valamint a menedzsment számszerű céljait. Ezt a filozófiát a szívünkbe vettük értékesítési csapatunkkal azáltal, hogy megszüntettük az értékesítési jutalékokat - és a mögöttük rejlő rövid távú, ha-akkor külső motivációjú mentalitást, ami az innovációt megalapozza. Nem lehet kultúrája a folyamatos fejlődésnek, ha az emberek attól félnek, hogy súlyos pénzügyi következményeket szenvednek egyéni teljesítményük következtében.
Ehelyett az a célunk, hogy mindenki rájöjjön, hogy mindannyian együtt vagyunk ebben, csapatként dolgozunk és mérjük a teljes rendszer teljesítményét. Ez a belső motivációjú mentalitás ösztönzi az innovációt az értékesítési csapatban. Jobb viselkedéshez, jobb teljesítményhez és fejlesztésekhez vezet, amelyek idővel áttörést jelenthetnek a vállalat számára. Újabb oldalt vettünk a Deming játékkönyvéből azáltal, hogy az éves teljesítményértékeléseket megszüntettük vállalatszerte. Helyükben ösztönözzük a vezetés és csapataik közötti gyakori informális beszélgetéseket, amelynek középpontjában a folyamatos fejlesztés áll, nemcsak a teljesítmény.
Keressen visszajelzési csatornát. Hogyan lehet biztos abban, hogy azt hallja, amit hallania kell, nem pedig azt, amit az emberek gondolnak, hogy szeretne hallani? Építsen agybizalmat. Ed Catmull vezetésével - aki létrehozta a „The Pixar Braintrust” -ot, hogy segítse az animációs óriásplakát-kasszasikereket - nemrégiben összeállítottuk a vállalat egy keresztmetszetét, hogy minden hónapban őszinte visszajelzéseket adjunk a vezetői csapatnak. Ezen agybizalom révén belső útmutatást, iránymutatást és stratégiai felismerést kapunk azokról a döntésekről, amelyeket megpróbálunk meghozni, és amelyeket szinte lehetetlen elkülönítve kitalálni.
Legyen szó megújult címekről, kevesebb szabályról vagy egy új visszacsatolási hurok kihasználásáról, a célok ugyanazok: a félelmet felhatalmazással helyettesíteni. Azok a vezetők, akiknek sikerül létrehozniuk a félelem nélküli kultúrát, olyan csapatokkal jutalmazhatók, amelyek kevesebb időt fordítanak a „CYA” viselkedésre, és több időt fordítanak egy virágzó vállalkozás felépítésére.
