Új könyvükben Nem kell őrültnek lenni a munkahelyen (Harper Business, 2018), Jason Fried és David Heinemeier megvitatják az eszeveszett, reaktív munkahelyi tulajdonságokat, amelyek mindenki számára kontraproduktívak . Ebben a szerkesztett részletben két gondolkodásmódra reflektálnak, amelyek csak csalódáshoz vezetnek a munkaadókban.
1. Rájön, hogy senki sem fut a földön
„Csak azt akarjuk, hogy valaki földhöz tudjon futni” - ez a szokásos visszautasítás azoknak a vállalatoknak, akik magas rangú állásra pályáznak. Természetes feltételezés, hogy az a személy, aki mondjuk előző programjában vezető programozó vagy tervező volt, bárhol képes lesz belépni ebbe a szerepbe, és azonnal hatékony lesz. Csak nem így van. A szervezetek nagyban különböznek egymástól. Az egy helyen történő tapadáshoz szükséges készségek és tapasztalatok valahol máshol gyakran teljesen különböznek egymástól.
Vegyük például a vezetői irányítást. A Basecampnál úgy alakítottuk ki a szervezetet, hogy nagyrészt menedzsermentes legyen. Ez azt jelenti, hogy az emberek általában felelősek saját rövid- és középtávú irányuk meghatározásáért, és csak legfelsőbb szintű irányelveket kapnak.
hány éves brian kelley
Ez kellemetlen beállítás lehet, ha valaki hozzászokott ahhoz, hogy több gyakorlati, mindennapi iránymutatást kapjon arról, hogy mit kell dolgozni. Minél jobban megszokta valaki az ilyen irányított munkaformát, annál többet kell tanulnia. Ez a fajta tanulás ugyanolyan nehéz lehet, mint egy teljesen új készség megszerzése - és néha még nehezebb is.
Ugyanez a helyzet akkor is, ha olyan idős emberről van szó, aki főleg úgy szokott dolgokat elintézni, hogy másokat erre utasít. A Basecamp-on mindannyian elvégezzük a munkát, így a befolyás a leghatékonyabban a munka vezetésével valósul meg, nem pedig annak felhívásával.
Mindezek a veszélyek megsokszorozódnak, ha olyan idősebb emberek vannak, akik egy nagyvállalatban betöltött szerepről kis társaságra váltanak, vagy fordítva. Különösen csábító az a gondolat, hogy ha kisvállalkozásban dolgozol, akkor valóban profitálhatna valakitől, akinek van tapasztalata egy nagyvállalattól, és segít a „felnövésben”. De ha megpróbálja megtanítani egy kis cégnek, hogyan viselkedjen úgy, mint egy nagy, ritkán válik senkinek jó. Általában jobb, ha megtalálsz valakit, aki ismeri a vállalat méretének vagy körülményeinek kihívásait.
Az a tény, hogy hacsak nem veszel fel valakit egyazon társaságból, azonos szerepkörből, nem valószínű, hogy azonnal fel fognak gyorsulni és azonnal képesek leszállítani. Ez nem azt jelenti, hogy egy adott nyitás nem biztos, hogy a legjobban megfelel egy magas rangú személynek, de a döntést nem az azonnali eredmények tévhitén kell alapulnia.
2. Hagyd figyelmen kívül a tehetségháborút
A csalódás leggyorsabb módja az ésszerűtlen elvárások megfogalmazása.
A tehetségért nem érdemes harcolni. Ez nem egy fix, szűkös erőforrás, amely vagy van, vagy nincs. Ritkán még ilyen jól is átültet. Valaki, aki szupersztár az egyik cégnél, gyakran kiderül, hogy egy másiknál teljesen hatástalan. Ne indulj háborúba a tehetség miatt.
jason gray-stanford nettó értéke
Valójában a tehetségháborúk egész metaforáját szemetelje. Ne gondoljon a tehetségre, mint kifosztandó dologra, és kezdje el úgy gondolni, mint valami felnövendő és táplálandó dologra, amelynek magjai a világ minden táján könnyen elérhetők a munkát hajlandó vállalatok számára.
Ez a munka egyébként is leginkább a környezetről szól. Még akkor is, ha a legdrágább orchideát ültetné a kertjébe, az megfelelő gondozás nélkül gyorsan elpusztul. És ha mégis odafigyelsz a legjobb környezetre, türelemmel saját szép orchideákat termeszthetsz. Nem kell ellopni őket a szomszédjától!
A Basecamp-on nem talál olyan magas színvonalú szupersztárokat, amelyeket más társaságoktól elcsábítottunk. De rengeteg tehetséges embert talál, akik többsége sok éven át, néhány esetben több mint egy évtizede dolgozik a cégnél.
Nagyjából a tehetségek egyike sem az iparunk hagyományos háborús övezeteiből származik, mint például San Francisco, a nagyobb Bay Area, vagy akár Seattle vagy New York. Nem azért, mert nincs sok nagyszerű ember ott, hanem azért, mert mindenhol sok nagyszerű ember van.
Találtunk például egy oklahomai csodálatos tervezőt, aki újságnak dolgozott, egy fantasztikus programozót Toronto vidéki külvárosában, egy kis webdesign üzletben, és egy kiemelkedő ügyfélszolgálati munkatársat Tennessee-ben, aki egy deli-ben dolgozik. Amellett, hogy nem vesszük figyelembe a származást vagy a helyet, a formális oktatást sem vesszük figyelembe. Az emberek tényleges munkáját nézzük, nem az oklevelüket vagy végzettségüket.
Megállapítottuk, hogy a kiaknázatlan lehetőségek ápolása sokkal üdítőbb, mint megtalálni valakit, aki már a csúcson van. Sok legjobb emberünket nem azért vettük fel, mert kik voltak, hanem azért, akik válhattak.
Türelem kell a saját tehetségének növekedéséhez és ápolásához. De az a munka, amelyre szükség van - a nyugodt kultúrájú talajra törekedve - ugyanaz a munka, amely mindenki számára javítja a társaságot. Láss hozzá.
Jegyzet: Ez a cikk olyan leányvállalati linkeket tartalmaz, amelyek az Inc.com-nak kicsi díjat kaphatnak a tőlük származó vásárlások után. Nem befolyásolják az Inc.com szerkesztőségi döntéseit, amelyek szerint bármilyen cikket vagy szolgáltatást megemlítenek ebben a cikkben.
