A munkavállalói teljesítményértékelés olyan folyamat - amely gyakran írásbeli és szóbeli elemeket egyaránt ötvöz -, amelynek során a vezetés értékeli és visszajelzést ad a munkavállalói munkateljesítményről, beleértve a tevékenységek szükség szerinti javítására vagy átirányítására vonatkozó lépéseket. A teljesítmény dokumentálása megalapozza a béremeléseket és az előléptetéseket. Az értékelések szintén fontosak annak érdekében, hogy a személyzet tagjai javítsák teljesítményüket, és mint olyan utat, amelyen keresztül jutalmat vagy elismerést kaphatnak a jól elvégzett munkáért. Ezen túlmenően számos más funkciót is elláthatnak, olyan kiindulási pontot biztosítva, amelyből a vállalatok tisztázhatják és alakíthatják a felelősségeket az üzleti trendeknek megfelelően, a vezetők és az alkalmazottak közötti kommunikáció világos vonalaival, és ösztönözhetik a potenciálisan hoary üzleti gyakorlatok újbóli vizsgálatát. Joel Myers mégis megjegyzi Memphis Business Journal hogy sok szervezetben a teljesítményértékelés csak akkor történik, ha a vezetés ügyet épít arra, hogy megszüntessen valakit. Nem csoda, hogy az eredmény kölcsönös rettegés a teljesítményértékelési munkamenettől - amit el kell kerülni, ha egyáltalán lehetséges. Így nem lehet irányítani és motiválni az embereket. A teljesítményértékelésnek állítólag fejlesztő tapasztalatnak kell lennie a munkavállaló számára, és „tanítási pillanatnak” a vezető számára. ”
TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS FEJLESZTÉS
Míg a kifejezés teljesítményértékelés jelentése van a legtöbb kisvállalkozó számára, hasznos lehet figyelembe venni egy értékelési rendszer céljait. Ezek a következők:
- A vállalat termelékenységének javítása érdekében
- Megalapozott személyi döntések meghozatala az előléptetéssel, a munkahely megváltoztatásával és a felmondással kapcsolatban
- Annak meghatározása, hogy mi szükséges a munka elvégzéséhez (a munka céljai és felelőssége)
- Az alkalmazott teljesítményének értékelése e célokhoz képest
- Annak érdekében, hogy javítsuk a munkavállaló teljesítményét azáltal, hogy megnevezünk bizonyos fejlesztendő területeket, kidolgozunk egy tervet, amelynek célja ezeknek a területeknek a javítása, visszacsatolással és segítséggel támogatjuk a munkavállaló fejlesztési erőfeszítéseit, és biztosítjuk a munkavállaló részvételét és elkötelezettségét teljesítményének javítása érdekében.
Mindezek a célok könnyebben megvalósíthatók, ha a munkáltató erőfeszítéseket tesz arra, hogy a teljesítményértékelési folyamatot olyan párbeszédként hozza létre, amelyben a végső cél az összes fél javítása. Ennek a keretrendszernek a létrehozása és fenntartása érdekében a munkáltatóknak tájékoztatniuk kell a munkavállalókat értékükről, meg kell dicsérni őket teljesítményükért, nyilvántartást kell készíteniük a tisztességes és őszinte visszajelzésekről, következetesnek kell lenniük az összes alkalmazottal való bánásmódban, és fel kell hívniuk a munkavállalókat arra, hogy betekintést nyerjenek a munkába. a vállalat folyamatai és működése.
A kevés alkalmazottat foglalkoztató kisvállalkozás, vagy az a személyzet értékelése még csak most kezdődik, dönthet úgy, hogy előre csomagolt értékelési rendszert használ, amely nyomtatott űrlapokból vagy szoftverekből áll. A szoftvercsomagok testreszabhatók akár a vállalat meglévő értékelési módszereinek felhasználásával, akár az elemek kiválasztásával az attribútumok listájából, amelyek leírják a sikeres alkalmazott munkamódszereit, például a hatékony kommunikációt, az időszerűséget és a kért munka elvégzésének képességét. Végül azonban sok vállalat úgy dönt, hogy kidolgozza saját értékelési formáját és rendszerét annak érdekében, hogy pontosan tükrözze az alkalmazottak teljesítményét a vállalkozás sajátos céljainak és kultúrájának fényében. A kisvállalkozások értékelési rendszerének kidolgozása során a vállalkozónak a következőket kell figyelembe vennie:
- A személyzet létszáma
- Az alkalmazottak alternatív munkarend szerint
- A vállalati célok és a munkavállalók kívánt viselkedése a célok elérésének elősegítése érdekében
- Teljesítmény / munka mérése
- Béremelés és előléptetés
- Az értékelési rendszer és az egyéni teljesítmény kommunikációja
- Teljesítménytervezés
A személyzet mérete
A kevés alkalmazottat foglalkoztató kisvállalkozások dönthetnek úgy, hogy informális megközelítést alkalmaznak az alkalmazottakkal. Ez azt jelenti, hogy félévente vagy évente egyszer minden alkalmazottal találkozni kell, és megbeszélni az egyén munkateljesítményét és a legutóbbi megbeszélés óta elért eredményeket. Visszajelzést lehet nyújtani szóban, anélkül, hogy kidolgoznánk vagy használnánk az értékelési formanyomtatványt, de sok esetben a jogi szakértők azt tanácsolják a munkaadóknak, hogy tartsanak írásbeli nyilvántartást a nagyobb jogi védelem érdekében. Amint egy vállalat növeli létszámát, mindig egy formálisabb rendszert kell alkalmazni, amely a belső vagy külső fejlesztésű írásbeli értékelési űrlapot használja, és az értékelés eredményeit béremeléshez vagy bónuszokhoz kell kötni. Függetlenül attól, hogy az értékelést szóban vagy írásban nyújtják-e be, a kisvállalkozás tulajdonosának rendszeresen következetes visszajelzést kell adnia, hogy az alkalmazottak javíthassák munkájukat.
Alternatív munkarendek
Az alternatív munkarendet alkalmazó munkavállalóknak - otthon dolgoznak, részmunkaidőben dolgoznak, munkamegosztók stb. - valószínűleg tisztességes értékelésük érdekében másképp kell értékelniük a teljesítményüket, mint a teljes munkaidős alkalmazottaknál. Az alternatív munkarend eltérő feladatokat igényelhet a munka elvégzéséhez, és ezeket az új felelősségeket be kell építeni az értékelésbe. A kisvállalkozás tulajdonosának arra is ügyelnie kell, hogy tisztességesen bánjon ezekkel az alkalmazottakkal mind az értékelés, mind pedig az előléptetések tekintetében.
Vállalati célok és kívánt teljesítmény
Az alkalmazottak teljesítménye, különösen egy kisebb cégnél, elengedhetetlen tényező annak, hogy bármely vállalat képes legyen elérni céljait. Egyszemélyes vállalkozásban a célok kitűzése és elérése a szavak cselekvéssé alakítása, de az üzleti célok felé történő elmozdítása egy nagyobb cégnél azt jelenti, hogy a munkáltatónak ki kell derítenie az egyes személyek szerepét a sikerben, közölnie kell ezt a szerepet és jutalmazza vagy javítsa teljesítményüket. Ez azt is jelenti, hogy az értékelésnek olyan tényezőket kell tartalmaznia, mint az együttműködési képesség és a csapatmunka érzéke, nem csak az egyéni teljesítményt.
A teljesítmény mérése / értékelése
Miután elkészült a feladatok és attribútumok listája, egy kisvállalkozás tulajdonosának vagy vezetőjének meg kell határoznia, hogyan mérje meg a munkavállaló teljesítményét ezeken a feladatokon. A mérés egy másik objektív elemet nyújt az értékeléshez. Ideális esetben a korábbi teljesítményt kell mérni, függetlenül attól, hogy az egyes munkavállalók, csoportok vagy a vállalat egésze mekkora. Ha egy vállalat még csak fejleszti értékelési rendszerét, vagy nincs összehasonlítható alapteljesítménye, akkor reális célokat kell kidolgoznia az üzleti igények vagy a versenytársak hasonló teljesítménye alapján.
Fizetésemelés és előléptetés
Az értékelési rendszer kidolgozása során a kisvállalkozás tulajdonosának figyelembe kell vennie az értékelés és a béremelés vagy előléptetés közötti kapcsolatot. Míg a teljesítmény-visszajelzés fejlesztési / fejlesztési célokból szóban is megadható, az egyén munkateljesítményének írásos összefoglalójának kísérnie kell a fizetésemelés vagy előléptetés (vagy leépítés vagy felmondás) lépését. Ezért kulcsfontosságú, hogy a vezető vagy a kisvállalkozás tulajdonosa rendszeresen dokumentálja a munkavállaló munkájának teljesítményét.
A fizetésemelés módszere befolyásolja az értékelést is. Ha egy kisvállalkozás érdem-alapú emeléseket alkalmaz, az értékelő űrlap tartalmazná a munkavállaló értékelését bizonyos feladatokról. Ha készségalapú fizetést alkalmaznak, az értékelés felsorolja a megszerzett készségeket és a kompetencia szintjét. Az értékeléseknek és az azokból eredő béremeléseknek, amelyek figyelembe veszik a csoport vagy a vállalat teljesítményét, tartalmazniuk kell az egyén hozzájárulását e célokhoz.
A rendszer kommunikálása
A teljesítményértékelő rendszer csak akkor hatékony, ha az alkalmazottak megfelelően kommunikálják és megértik. Amikor egy vállalkozó számára értékelési rendszert dolgoz ki, a vállalkozónak érdemes megfontolnia a személyzet bevonását a fejlesztésbe. A támogatók szerint ez elősegíti a terv felvásárlását és megértését, valamint biztosítja, hogy az értékelés figyelembe vegye a vállalat összes feladatát. Ha a kisvállalkozás tulajdonosa nem tudja bevonni munkatársait, akkor minden alkalmazottal vagy vezetővel végig kell járnia a rendszert, és a menedzsert is meg kell tennie, hogy visszajelzést kérjen és szükség szerint végezzen módosításokat.
A teljesítmény és a tervezés kommunikálása
Az értékelési rendszer része a teljesítményértékelés tényleges kommunikációja. Bár ez az értékelés megírható, mindig szóban is meg kell adni. Ez lehetőséget nyújt arra, hogy megválaszolja a munkavállalónak az értékeléssel kapcsolatos kérdéseit, valamint kontextust vagy további részleteket adjon a rövid értékelésekhez. Végül az alkalmazottnak, a vállalkozónak vagy a menedzsernek meg kell terveznie az újbóli találkozást, hogy kidolgozzon egy tervet, amelynek célja a teljesítmény javítása és az egyeztetett célok elérése a következő felülvizsgálati időszakra. Ennek a tervezési munkamenetnek össze kell kapcsolnia a vállalat és / vagy a csoport céljait az egyén feladataival és céljaival a felülvizsgálati időszakban, és alapot kell adnia a következő ütemezett felülvizsgálathoz.
ÉRTÉKELÉSEK TÍPUSAI ÉS ÉRTÉKELÉSI FELTÉTELEK
Hagyományos
Hagyományos értékelésben a vezető leül az alkalmazottal, és megvitatja az előző, általában egyetlen év teljesítményének teljesítményét. A megbeszélés a vezető észrevételein alapul, amelyek a munkavállaló képességeire és a feladatok ellátására vonatkoznak, amint azt a munkaköri leírás is megjegyzi. A teljesítmény minősítése megtörtént, a besorolások a fizetés százalékos növekedéséhez kötődnek. Amint azonban David Antonioni megjegyzi Kompenzáció és juttatások , „A hagyományos érdememelési eljárás a szegényes előadók számára is automatikusan megnöveli a megélhetési költségeket, ezáltal észlelt egyenlőtlenséget teremtve”. Ezenkívül a legtöbb hagyományos teljesítményértékelési űrlap túl sok minősítési kategóriát használ, és a minősítéseket kényszerített terjesztési formátumban terjeszti. ' Antonioni azt javasolja, hogy az értékelési űrlap csak három besorolási kategóriát használjon - kiemelkedő, teljesen hozzáértő és nem kielégítő -, mivel a legtöbb vezető a legjobb és legrosszabb alkalmazottaikat tudja értékelni, a többi pedig kettő között marad.
Önértékelés
Némileg magától értetődő, hogy az önértékelést a teljesítményértékelési folyamat során arra használják, hogy arra ösztönözze a munkatársakat, hogy vállalják a felelősséget saját teljesítményükért azáltal, hogy értékelik saját eredményeiket vagy kudarcukat, és elősegítik a fejlesztési célok önirányítását. Felkészíti az alkalmazottakat arra is, hogy megvitassák ezeket a kérdéseket a vezetőjükkel. Használható más értékelési folyamatokkal együtt vagy azok részeként, de nem helyettesíti a munkavállaló teljesítményének vezető általi értékelését.
Alkalmazottak által kezdeményezett vélemények
Az alkalmazottak által kezdeményezett felülvizsgálati rendszerben az alkalmazottak tájékoztatást kapnak arról, hogy felülvizsgálatot kérhetnek vezetőjüktől. Ez a fajta igény szerinti értékelés nem a hagyományos felülvizsgálati folyamat helyébe lép. Inkább felhasználható az önigazgatás hozzáállásának elősegítésére a munkavállalók körében. Az ilyen típusú felülvizsgálati folyamat hívei azt állítják, hogy ez elősegíti a rendszeres kommunikációt az alkalmazottak és a vezetők között. A detaktorok azonban megjegyzik, hogy ez a munkavállalók kezdeményezésétől függ, így kevésbé ideális alternatívát jelent néhány csendes, nyugdíjas személyiséggel vagy bizalmi problémával küzdő munkavállaló számára.
360 fokos visszajelzés
A teljesítményértékelési folyamat 360 fokos visszajelzése a munkavállaló teljesítményére vonatkozó visszajelzésre utal, amelyet a vezető, különböző személyek vagy osztályok adnak, amelyekkel az alkalmazott interakcióba lép (társértékelés), külső ügyfelek és maga a munkavállaló. Ez a típusú visszajelzés magában foglalja az alkalmazottak által generált visszajelzéseket a vezetés teljesítményéről (más néven felfelé irányuló értékelések). Ahogy a vállalat növekszik, a kisvállalkozás tulajdonosának fontolóra kell vennie a 360 fokos visszajelzést az alkalmazottak értékeléséhez. A tíz emberből álló üzleti kommunikáció vadul változik, mint a 100 fős vállalaté, és a 360 fokos visszacsatolás biztosítja, hogy a munkavállaló teljesítményét azok figyeljék, akik a legszorosabban együttműködnek vele. A kisvállalkozások tulajdonosai vagy vezetői felvehetik a visszajelzéseket a teljesítményértékelésbe, vagy dönthetnek úgy, hogy informálisan továbbítják fejlesztési célokra.
JOGI ESETEK
Tekintettel arra, hogy a teljesítményértékelés eredményeit gyakran az előléptetés, a felmondás, a fizetésemelés vagy a munkahelyváltás támogatására használják, nagyon alaposan megvizsgálják őket a munkavállalók diszkriminációs kérelmeiben. Amellett, hogy írásban összefoglalja az értékelést az alkalmazottnak, a kisvállalkozások tulajdonosainak tanácsos lenne a következőket biztosítani a rendszer egészében:
brendon burchard és felesége
- A munkaköri elvárásokat, valamint az értékelési rendszert és annak hatását a munkavállaló munkakörülményeire megfelelően tájékoztatják az összes alkalmazottról
- A teljesítménymérések az elvégzett munkához kapcsolódnak
- A vezetőknek vagy munkatársaknak, akik hozzájárulnak az értékeléshez, kellő képzettséggel kell rendelkezniük ahhoz, hogy objektív információkat nyújthassanak be
- Az alkalmazottak időben visszajelzést kapnak a teljesítményről, ésszerű időt és támogatást kapnak a teljesítményük javításához
A rendszer kidolgozásához segítséget nyújthatunk különféle forrásokon keresztül, beleértve tanácsadókat, folyóiratokat és könyveket, valamint szoftvereket. Ezen túlmenően, figyelembe véve az értékelések jogi következményeit, a kisvállalkozások tulajdonosainak minősített ügyvédnek kell felülvizsgálnia vállalataik teljesítményértékelési folyamatait, ideértve a vezetők és alkalmazottak képzését is.
BIBLIOGRÁFIA
Antonioni, David. 'Javítsa a teljesítménymenedzsment folyamatát a teljesítményértékelések leállítása előtt.' Compensation & Benefits, Vol. 26. .
Grote, Dick. „Teljesítményértékelések: kemény kihívások megoldása.” HR Magazine . 2000. július.
'Hogyan kell elvégezni a teljesítmény felülvizsgálatát.' Személyzet ma . 2006. február 14.
Koziel, Mark J. „Teljesítményértékelések adása és fogadása”. CPA Journal . 2000. december.
Myers, Joel. 'Hogyan értékeljük az értékelési rendszert.' Memphis Business Journal . 2001. február 9.
Olsztynski, Jim. 'Hogyan kritizálhatom, kritizálhatom a felügyelők számára fontos?' Snips . 2005. december.
Thomson, Sally. 'Gondolkodó étel: Visszajelzés a munkatársak számára nagyszerű teszt a menedzser képességeihez.' Ápolási standard . 2005. november 23.
