Amikor ők még mindig egyetemisták voltak a Georgetown Egyetemen, Jonathan Neman, Nicolas Jammet és Nathaniel Ru még nem voltak szuperbarátok. Ismerték egymást, mert Ru Neman mögött ült a Accounting 101-ben, Jammet elsőéves kollégiuma pedig Neman mellett volt. De miután elvégezték, 2007-ben úgy döntöttek, hogy megpróbálnak megnyitni egy 560 négyzetméteres salátát és fagyasztott joghurtot: Édeszöld . Barátságuk nőtt a vállalkozással. Mire a vállalatnak 20 telephelye volt, D.C.-től Philadelphiáig, és országos terjeszkedésre gyűjtöttek pénzt, a három olyan annyira cuki lett, hogy idegesítette potenciális befektetőiket. Valóban voltak ezek a salátás fivérek?
'Ez szokatlan volt, és őszintén szólva aggodalomra ad okot' - emlékeztet Steve Case, a Revolution vezérigazgatója és a Sweetgreen igazgatósági tagja. 'Tárcavezérek voltak, akiknek ugyanaz az irodája volt, és amikor befektettünk, a háromból legalább kettő ugyanabban a lakásban volt.' (Ru és Neman Georgetownban egy lakóházban éltek. Jammet az utca túloldalán lakott.) „Egy szinten ez olyan, mintha nem édes? Hogy Kumbaya. Másrészt, ha a lökés jön, hogyan fognak itt döntéseket hozni? Hogy fog ez valóban méretarányos lenni?
Jammet, Neman és Ru filozófiájukat Sweetlife-nak nevezik. Ez azt jelenti, hogy mindig és mindenhol komoly vetélkedőt vetítenek ki, ügyfeleiket, alkalmazottaikat és eladóikat úgy kezelik, ahogyan a közeli barátokkal bánnak. A Sweetgreen által közzétett alapvető értékek közé tartozik az „Add the Sweet Touch” („érdemi kapcsolatok létrehozása minden nap”) és a „Win win win” (a vállalat, az ügyfél és a közösség számára). A Sweetgreen étlapjának minden étele a semmiből készül, kevesebb mint 800 kalóriát tartalmaz, és nem tartalmaz hozzáadott cukrot (kivéve talán egy kis helyi juharszirupot). Csillagként kezelik a helyi gazdálkodókat-beszállítókat, betakarítják a táblákat, és a zöldségfélék új évadjáról kapkodnak, mintha filmbemutató lenne, függetlenül attól, hogy a bemutatkozó zöldségek „látnokok és zamatosak” koginut squashok, vagy szerény napsütések. És kihagyják a normál hirdetéseket a különféle események, nevezetesen a hatalmas Sweetlife zenei fesztivál mellett, amelyet 2011-től 2016-ig rendeztek. Ez egy 20 000 fős táncos és salátás bacchanal, amely messze túlmutat minden 30 másodperces TV-helyszínen.
Eddig az alapítók napsütéses megközelítése csillogó eredményeket hozott: tíz évvel az alapítása után a Sweetgreen partról partra működik, 93 helyszínnel és 4000 alkalmazottal. A lánc nyereséges, üzleteinek működési árrése csúcsán megközelíti a Chipotleét (20 százalék körüli). A rendszerszintű eladások több mint 40 százalékkal nőttek három éve egymás után. Több mint egymillió ember töltötte le a Sweetgreen alkalmazást; a közösségi média tele van rajongókkal, akik a turmixokkal, a sajtburgerekkel vagy a Beyoncéval szokásosan leírják a Shroomami gabonatálak iránti szeretetüket. Több mint 10 000 elit vásárló van, akik a Sweetgreen Gold és Black tagok, akik évente több mint 1000 dollárt költenek a lánc salátáira.
Az éttermi láncok világában a gyorsan növekvő kultikus márkák általában egy dolgot szolgálnak befektetőiknek: az IPO-t. Tavaly novemberig mindenki azt várta, hogy a Sweetgreen tőzsdére lép, és - hasonlóan a Starbucks-hoz a 90-es években, a Chipotle-hoz az aughthoz és a Shake Shack-hez 2015-ben - az élelmiszeripar legkívánatosabb részvénye lesz.
Ehelyett Neman, Jammet és Ru olyannyira bejelentették a Sweetlife-y-t, hogy még néhány vezetőjük is kíváncsi volt, vajon a három barát túl messzire ment-e. A Sweetgreen már nem lehet puszta salátalánc, jelentették ki - ennek egy techcégnek kellett lennie. Ez volt az egyetlen módja, hogy a vállalat nemcsak az ügyfeleket, a közösségét és önmagát is kiszolgálni tudja - a győzelem elérése, a győzelem, a győzelem elérése érdekében -, hanem az egész éttermi ipar megjavítását és a világ egészségi állapotának javítását.
'Úgy látjuk, hogy a Sweetgreen nem csupán étterem ... hanem élelmiszer-platformzá fejlődik' - mondta Neman 2018 decemberében a CNBC-nek. Természetesen a Sweetgreen ranglistája már korábban is hallott ilyen jellegű beszélgetést az alapítóktól. A „gondolkodás, mint egy technológiai vállalat” belső mantrává vált az elmúlt néhány évben, amikor a lánc kifejlesztette saját mobilalkalmazását, olyan digitális megrendelési lehetőségeket adott hozzá, mint az Uber Eats, és számos üzletét készpénz nélkülivé tette. (És ezen erőfeszítések eredményeként a digitális csatornákon történő értékesítés már a lánc bevételének felét tette ki.)
De ez a legújabb technológiai erőfeszítés sokkal kockázatosabb és drámaibb volt. Az alapítók 200 millió dollárt gyűjtöttek össze - az eddigi Sweetgreen finanszírozási forduló ötszöröse - egy olyan befektetéssel, amely jóval egymilliárd dollárra rúgta a vállalat értékelését. A média megjelenésekor úgy hangzottak, mint a Szilícium-völgyi szellemek által megszállott férfiak: A Sweetgreen „platform” volt, és annak étele, „tartalma”. Azt mondták, hogy a vállalat egy A.I.-vel működő mobilalkalmazáson és konyhákon dolgozik a felhőben, mindezt a „súrlódásmentes élmények” nevében. Még azt is tervezték, hogy kihasználják a blokkláncot. Nem mindenki tudta gyengíteni a váltást - már több ideges vezető és egy igazgatósági tag is elhagyta a céget, legalábbis részben aggodalmaik miatt.
Mostanáig a startup világ minden követője ismeri az úgynevezett „pivot to tech” kifejezést, amely szerint a nem technológiai iparágban működő vállalat valójában egy zavaró innovációs gép. A Sweetgreen alapítói látnokok, vagy csak a legújabb fényes tárgyat kergetik?
2016-ban az alapítók áttelepültek Washington DC-ből egy twee bevásárlóközpontba Culver City-ben (Los Angeles), ironikusan Platformnak hívják. Ez egy kézműves Disneyland: Egy látogató megragadhat egy Van Vegan Cherry Heartbeet kúpot Van Leeuwenben (egy Brooklynban először híressé vált fagylaltozó), megvárhatja az egy eredetű öntött kávét a Blue Bottle-ben (eredetileg San Francisco-ban), vagy lépjen át Aesop-ba (Melbourne-be), hogy vegyen egy üveg petrezselyemmagot tartalmazó arctisztítót 60 dollárért. Aztán ott van a szőke fa saláta templom, a Sweetgreen zászlóshajóüzlet, ahol az ebédidő hívei örökkévaló sorban várnak, lehajtott fejjel iPhone képernyőjük felé, miközben egy tucatnyi pólós alkalmazott „szenvedély + célú” nyelvsalátát és ősi gabonákat olvas be komposztálható tálak.
- Attól féltünk, hogy jobb szó híján Blockbustert kapunk.Az emeleten található a Treehouse, más néven a Sweetgreen vállalat, ahol 175 alkalmazott dolgozik hosszú, fehér asztaloknál, motivációs jelszavakkal körülvéve (a „BE LÉPJEN” felirat óriási nyomtatott betűkkel olvasható a lift ajtaján). Neman, Jammet és Ru üvegfalú irodában osztozik a bejárat közelében. Együtt ülnek, az asztallapjaik tisztaak, kivéve három laptopot, három halványzöld Moleskine jegyzetfüzetet és szépen négyzet alakú papírhalmokat, leveleket és könyveket, például Derek Thompson Hit Makers , amelyet valaki nemrég adott Nemannek, hogy inspirálja őt az ételekről való gondolkodásra, ugyanúgy, mint „a zenei producerek gondolkodnak a vírustartalom készítéséről” - mondja.
Innentől fogva kirajzolják az étteremipar jövőjét, ahogyan látják. - A múltban mindenki kapott autót, és erre a meghajtó volt a válasz. Most mindenkinek van telefonja '- mondja Neman, elképzeléseit összefoglalva: Az éttermeknek olyan fogyasztókat kell megszólítaniuk, akik mobil képernyőjükön keresztül találkoznak a világgal, és elvárják, hogy ételt hozzanak el hozzájuk - a munkahelyen, otthon - anélkül, hogy bármikor szükségük lenne rá. felnézni.
omari hardwick nettó értéke 2016
Az új világhoz való alkalmazkodás érdekében a legtöbb üzlet online megrendelését külön saláta-összeszerelő vonalakon töltik ki, majd a bejárat közelében lévő speciális átvételi helyeken helyezik el. Sans serif fekete típusukkal, balra és jobbra igazított képükkel még a Sweetgreen étlapjai is hasonlítanak a mobil web elrendezésére, mintha megkönnyítenék a telefonfüggők átmenetét, amikor végre felnéznek.
De amellett érvelnek az alapítók, hogy ezek egyike sem készíti fel kellőképpen az Édeszöldet az új világra. Ehhez fel kell robbantaniuk egy étterem ötletét.
- Hogyan gondolkodik a kezében lévő menüről digitális módon? Hogyan gondolkodik a konyhák digitális élményéről? Hogyan lehet teljesen megtörni ezt a fogalmat arról, hogy mi az „étterem”, és mi az a „menü”? ” Neman azt mondja, az ujjak idézik a lövéseket. - Ez a 12 dologból álló menü, miért is van értelme?
Ha lebontanád a három társalapítót a hustler, a hipster és a hacker szentháromságába, akkor bizonyosan Neman a hustler. A 34 éves vezérigazgató gyors beszélgető, aki hajlamos nagy hangulatú nyilatkozatokra, gyakran a „A nap végén” mondattal kezdve (mint például: „A nap végén úgy gondoljuk, hogy a modern fogyasztói vállalatok hogy birtokolni kell a platformot és a tartalmat ”vagy„ A nap végén le akarjuk cserélni a McDonald's-t mint globális ikonikus élelmiszer-márkát ”).
A trió csípője hullámos hajú Ru, 33 éves, akit azon a napon, amikor megismertem, a feketét viselte, kivéve az élénk fehér Nikes-t és az övet, rajta kevés szivárványt. („Tokióban kaptam.”) Ő felügyeli a vállalat marketing erőfeszítéseit, és ő az, aki végső soron kitalálja az ügyfélélményt, telefonon és a tényleges fizikai térben egyaránt.
Ezáltal a 34 éves Jammet marad hackerként, még akkor is, ha Sweetgreen esetében salátaönteteket és zöldségíz-kombinációkat tartalmazó hülye, nem pedig gépi tanulási algoritmusok vagy Python. Jammet New York-i éttermek környékén nőtt fel, ahol szülei a legendás La Caravelle-t birtokolták és üzemeltették. Ő felügyeli a Sweetgreen helyi fókuszú ellátási láncát, az üzletek fejlesztését és a kulináris kutatás-fejlesztést.
Neman azt mondja, először ismerte fel a problémát a Sweetgreen méretezésével, ugyanúgy, mint minden más élelmiszerláncot, amikor a salátabár mentén figyelte az ügyfeleket. Túl sok ellentmondó célt szolgált egyszerre: Az ügyfeleknek volt néhány pillanatuk, hogy a fenti menütáblán válasszanak egy lehetőséget. Az alkalmazottaknak közben vidáman kellett befogadniuk ezeket a határozatlan ügyfeleket, és a lehető leggyorsabban el kellett készíteniük az ételt. Túl sok lehetőséget kínál, és a vonal túl lassan mozog, és az értékesítés volumene zuhan; siess őket végig, és metróvá válsz.
Arra gondolt, hogy a vonal Sweetgreen múltjának szimbóluma. 'A BlackBerry billentyűzetünk' - mondja Neman, utalva a kemény gombokkal ellátott okostelefon interfészre, amelyet sima üveg érintőképernyők hajtanak ki.
A cég jövője? Alma. Netflix. Amazon Web Services.
tige diggins és renee scott
Nem ez az első alkalom A Sweetgreen újragondolta ambícióit.
Amikor Neman, Ru és Jammet frissen kezdték a Sweetgreen-et a főiskolán kívül, a trió törekvései egyetemi méretűek voltak: gyors és egészséges lehetőséget kínálni Georgetown diákjai számára, akik hozzászoktak ahhoz, hogy a Booeymonger-ben deli utánpótlásokat fussanak, vagy a Wisemiller Deli-i „csirke őrületét”. Hogy megkülönböztessék kis boltjukat, felújítottak egy régi, régi hamburgert, felvettek egy divatos építészirodát, és zöldségeket vásároltak a Dupont Circle farmerek piacáról, ahelyett, hogy a szokásos forgalmazókon mentek volna keresztül.
A következő évben a kiskereskedelem mechanikájában tanultak. Az általuk bérelt helyen nem volt vízvezeték, áram vagy hűtőhely. Nem tudták megjósolni, hogy decemberben nagyon kevesen vásárolnak salátát. Hamarosan megégették azt a 375 000 dollárt, amelyet a barátoktól és a családtól gyűjtöttek össze. Eközben 'osztálytársaink ezeken a nagy befektetési banki munkákon vannak, és mi ott ülünk, és megpróbáljuk kitalálni a vízvezetéket egy étteremben' - mondja Ru. - Senki sem értette, miért tettük ezt. Elidegenítő volt, de összekötötte a hármat is. - Megvoltak egymással a kockázat megosztása.
Aztán Sweetgreen ütközött; hamarosan a kis hely nyereséges volt, és 2008-ra az alapítók 750 000 dollárt gyűjtöttek és megnyitottak egy második helyet. Nem tartott sokáig, hogy a trió elképzelése életképes salátaboltból életmódmárkává duzzadjon. 2011-ben kikelték a Sweetlife zenei fesztivált és a Sweetgreen in Schools táplálkozási programot. Onnan alakultak ki a Sweetlife márkanév-szellemük. 'Szeretnénk fitneszbe, ruházatba kezdeni - bármi, ami egészséges, kiegyensúlyozott és szórakoztató életmód alá esik' - mondta Neman. Washington City Paper 2011-ben.
2013-ban az alapítók 22 millió dollárt gyűjtöttek szemmel arra, hogy a következő nagy élelmiszerlánccá váljanak. Az elkövetkező négy évben új professzionális szolgáltatók segítségével, több évtizedes kollektív tapasztalattal olyan helyeken, mint a Chipotle, a Jamba Juice és a Pinkberry, a vállalat 60 helyszínt adott hozzá. A sajtóban Steve Case a gyorsan növekvő saláta-kiskereskedőt „az egészséges lehetőségek Chipotle-jeként” kezdte emlegetni.
Neman azonban Neman azt mondta Case-nek, hogy nem szereti ezt az összehasonlítást. Az alapítók jövőképe ennél jóval nagyobb volt - elképzelték, hogy a vállalat fenntartható ellátási lánc-modellje forradalmasíthatja a gyorsétkeztetés egész világát. (Végül Case és Neman - aki engedékeny lehet a márka-összehasonlításokkal - megállapodtak abban, hogy a jövőben a társaságot az „egészséges lehetőségek Starbucksaként” emlegetik.)
2017 őszére az üzletek nyereségesek voltak, a vállalat 3500 alkalmazottal és ellátási lánccal rendelkezett, amely havonta 67 000 font szerves mesclun, rukkola és spenót elosztására volt képes. A növekedés némi fájdalommal járt - a terjeszkedési rohanásában a Sweetgreen szembeszállt a foglalkoztatási szabályokkal és elmulasztotta az üzletvezetők rossz cselekedeteit. (2014 és 2017 között a Sweetgreenet legalább háromszor beperelték saját alkalmazottai, többek között terhességi megkülönböztetéssel, szexuális zaklatással, valamint a túlórára és a szünetekre vonatkozó előírások megsértésével.
Fegyelmezettséggel a Sweetgreen hamarosan útnak indulhat egy IPO bevezetéséről - üzemeltetői biztosították az alapítókat. Végül, 10 éves munka és 127 millió dolláros kockázati tőke után végre látható volt a kifizetés. 'Nagyon könnyű úton ültünk itt: Nyisson több ajtót, menjen nyilvánosság elé' - mondja Jammet.
Mégis, az opciót birtokló vezetők legnagyobb bánatára az alapítók nem tudtak megelégedni egy éttermi vállalat IPO stratégiájával: Céljuk sokkal ambiciózusabb volt.
A múlt év folyamán, újfajta alkalmazottak jelentek meg a Sweetgreen HQ-ban: az Amazon tudósai, az Uber termékcárjai, a nagy élelmiszerláncok, például a Starbucks és a Domino digitális mavenjei. Ez a kis technológiai hadsereg építi a holnap Sweetgreen-ét: egy olyan élelmiszer-platformot, amely ugyanúgy be van választva az egyes ügyfelek mikrobiológiájába és barre rutinjába - és talán a 23andMe profilba is -, mivel a csúcs frissesség és íz érdekében a blokkláncon keresztül követi a gazdálkodók növényeit. Egy olyan platform, amely az Apple Store szellemében újragondolt gyors kiszolgálású étterem formáját öltheti - ahol az ügyfelek salátákat rendelnek digitális kioszkoktól vagy táblagépes szabadon barangoló alkalmazottaktól, miközben helyi retket kóstolnak egy kóstoló bárból - vagy talán egyáltalán nem fizikai bolt. Az Amazon bérelt szervereket; a Sweetgreen miért nem tehette ugyanezt a szerverekkel, és hagyta, hogy a szakácsok kihasználják szállítási hálózatát és ellátási láncát?
'Szeretnénk a Nike, az Apple vagy az ételek Spotify-ja lenni.'Ez nem egy vízió, amelyet a Sweetgreen-nél mindenki megvásárolt. 2017 végén, mielőtt a vállalat 200 millió dollárt gyűjtött volna a pivot-to-tech stratégia végrehajtására, néhány vezető vezető és az igazgatóság tagja figyelmeztette az alapítókat, hogy ezek a tervek túl sok, túl korai. Jobban összpontosítva az üzletek működésére, a jövedelmezőségre és a mutatókra, amelyeket a befektetők általában érdekelnek, amikor értékelik az éttermi IPO-t - mondták.
Ádám f. goldberg kor
„Az átalakulás a sikeres vállalatok követelménye, ezért kezdje meg az átállást; ne lépjen a gázpedálra, és ne irányítsa át teljesen a hajót. ”- mondja Karen Kelley, aki akkor a Sweetgreen elnöke és vezérigazgatója volt. A száznál kevesebb telephellyel rendelkező láncnak még mindig sokat kell fejlődnie, mielőtt örökre megváltoztathatja az ipart - érvelt Kelley, aki a Pinkberry, a Jamba Juice és a Drybar vezető tisztségeit töltötte be, mielőtt csatlakozott a Sweetgreenhez.
Az igazgatóságon legalább egy Sweetgreen igazgató aggódott, hogy dollár százmilliók összegyűjtése a Sweetgreen saját vállalkozásának megzavarására több kárt okozhat, mint hasznot. 'Túl sok pénz birtoklása az üzletben nagyon veszélyes - mérgező lehet' - mondja Gary Hirshberg, a bio joghurtgyártó Stonyfield Farm alapítója, aki 2010-ben csatlakozott az igazgatósághoz.
Az alapítók elismerik ezeket az aggodalmakat, és még akkor is tették. 'Tőkeigényes vállalkozás vagyunk, és akkor fogyott a készpénz - majdnem elfogyott a készpénz' - mondja Neman. 'Teljesen megváltoztattuk a kockázati profilt és a végrehajtási stratégiát. A copy-paste modelltől kezdve azt mondtuk, hogy Nike vagy Apple, vagy az ételek Spotify-ja akarunk lenni. Más szavakkal, az alapítók teljesen meg akarták forradalmasítani, hogy a vállalatok és a fogyasztók hogyan viselkednek az iparukban.
Végül úgy döntöttek, hogy előrelépnek. 'Attól féltünk, hogy jobb szó híján Blockbusteredet kapunk' - mondja Ru. - A Sweetgreenrel az a helyzet, hogy mivel mindig van egy sor az ajtón, elvakít a tény, hogy működik. A legtöbb befektető azt mondja: 'Ez csodálatos. 5000 ilyen dolgot kellene felépítenie. De rájöttünk, hogy tulajdonképpen egy örökség boltot építünk újra és újra.
2017 decemberében Kelley úgy döntött, hogy lemond a Sweetgreen-ről (ma a Panera Bread éttermi vezetője). Nem sokkal később további négy alelnök távozott - 2018 tavaszára az egész vezető beosztású személyzet eltűnt, kivéve az alapítókat és a pénzügyi vezetőt. 2018-ban Hirshberg lemondott az igazgatóságról. (Ő és Kelley továbbra is a Sweetgreen részvényeivel rendelkezik.)
Most, egy év múlva, a Sweetgreen arra készül, hogy száz új helyet hozzon létre egy tucat piacon - csak ez is mindenféle prototípussal kísérletezik - mondja Neman. 2018-ban a vállalat megkezdte a kiszállítási szolgáltatást az irodaházakban és a közös munkaterületekben lévő Outgostoknak nevezett Sweetgreen átadási pontokhoz - amelyekből ma már több mint 150 van. Amikor Sweetgreen az év végén Houston és Denver felé veszi az irányt, ahelyett, hogy egy másik drága éttermet bélyegeznének ki, egy nagy zászlóshajó-üzletet, kisebb kiskereskedelmi helyeket és a nyilvánosság számára láthatatlan, kizárólag szállítási megrendeléseknek szentelt konyhákat kínál. Mindezt olyan célzott online marketing taktikával fogják közölni, amelyet a közvetlenül a fogyasztóknak szánt vállalatok használnak.
Amikor Sweetgreen megépíti ezeket a zászlóshajókat, mindegyiket két külön zónára osztják: tapasztalati és haszonelvűre. Elöl egy kóstoló bár lesz, ahol az ügyfelek meséket hallhatnak a helyi gazdálkodókról és salátalapanyagokról, mint például fagylaltról (majd rendelhetnek ezeken a kioszkokon vagy tablettákon). A másik oldalon egy könyörtelen salátagyár lesz, ahol a megrendeléseket a beérkezésükkor állítják össze - legyenek azok az üzletből, a Sweetgreen mobilalkalmazásából vagy harmadik féltől származó kézbesítési szolgáltatásokból.
Azáltal, hogy elválasztja az ügyfélélményt a gyártástól és a teljesítéstől - alapvetően távol tartja a salátát fogyasztókat a salátadobóktól -, a Sweetgreen szerint növelheti a sebességet és a személyre szabottságot, korlátlan variációkban kínálva a kevésbé gyakran használt alapanyagokat. Az ügyfelek elmondása szerint ugyanolyan módon tudják végiggörgetni a személyre szabott receptjeiket, mint a Netflixben, és egy gépi tanulási algoritmus kitalálja étrendjük profilját. Az alapítók azt mondják, hogy egy napon hamarosan, a blockchain technológiával, a Sweetgreen nyomon követheti és megmutathatja ügyfeleinek az egyes összetevők által megtett mag-saláta utat.
A technikai csapdákkal együtt új mutatók is megjelennek. Ugyanazon bolti értékesítés vagy gyalogos forgalom - a hagyományos kiskereskedelmi mérőpálcák - helyett a Sweetgreen prioritásként kívánja kezelni azokat a számokat, mint az aktív felhasználók, az egész életen át tartó vásárlói érték és mindenekelőtt a gyakoriság. A legkritikusabb új mércévé válik a rendelési intervallum, azon napok száma, amelyek előtt az ügyfél újra megrendeli ugyanazt az ételt. 'Ez majdnem olyan, mint amikor egy Netflix-műsort nézel, és olyan vagy, mint' 2. rész - játszd le azonnal! ' - mondja Jammet. Egy édeszöld ételnek „méltónak kell lennie” - mondja, mielőtt elkapná magát. - Nos, nem akarjuk használni a szót falatozás ételért - mondja. - Szeretnénk egy metrikát a vágyakozás körül.
Mindezek a Szilícium-völgy beszélnek, a márka metaforái és a salátacég technológiai platformra fordításának elképzelése úgy jöhet létre, mint egy durva próbálkozás arra, hogy a vállalatot és alapítóit valami szexibbnek - és látomásosabbnak - érzékeljék, mint a korhű termékek értékesítésével foglalkozó vállalkozás. Az ember azt az érzetet kelti, hogy a Sweetgreen alapítói, akik már több mint egy évtizede ilyenek voltak, és még mindig csak a harmincas éveik elején járnak, egy tipikus éttermi lánc felépítésének gondolatát tekintik egyszerűen nem elbűvölőnek, unalmasnak. 'Ez egy kicsit hörcsögkerék' - ismeri el Ru, leírva a hagyományos stratégiát. 'Növekedését úgy határozza meg, hogy új éttermeket nyit és több ügyfelet vonz a forgalmas éttermekbe.'
Sweetgreen nem egyedül alakítja át az üzleti tevékenységet. Van egy a Mayo alternatívájáról híres növényi eredetű startup, a Hampton Creek (átnevezve Just), amelynek alapítója „technológiai vállalatnak minősül, amely történetesen étellel dolgozik”, és azt mondja, hogy „a legjobb analóg arra, amit csinálunk, Amazon.' (247 millió dollárt gyűjtött, és egyszarvú értékelése van.) Van Peloton, az internethez kötött álló kerékpár gyártója, amelyet vezérigazgatója technológiai és médiavállalatként jellemez, most 4 milliárd dollárra becsülik. Márciusban pedig a WeWork, a 10,4 milliárd dollár értékű, együttműködő behemót a We Company néven rendezte át magát azzal az újonnan alapított küldetéssel, hogy 'emelje a világ tudatát'.
Youngme Moon, a Harvard Business School professzora, aki 2016 óta dolgozik Sweetgreen igazgatóságában, azt mondja, hogy könnyű cinikusnak lenni Sweetgreen legújabb pályájával kapcsolatban. '' Mi nem élelmiszeripari vállalat, hanem technológiai vállalat '- biztos vagyok benne, hogy már milliószor hallotta - mondja Moon, aki a társaság részvényeivel rendelkezik. - De amit Sweetgreen csinál, az szokatlan. Nemcsak a hatékonyság, hanem a valódi intelligencia beépítésére is használják a technológiát. Nagyon kevés vállalat teszi ezt, mert elég nehéz megtenni.
Tehát mi az a techcég 2019-ben? Ha önmagát meghatározza, az kétségtelenül módja annak, hogy növelje értékelését és potenciálisan kitartson egy még jövedelmezőbb IPO mellett. 'Képzettek vagyunk arra, hogy azt gondoljuk, hogy a technológia mindig halad, mozog, és ezért ez a jövő - tehát a technológiába való befektetés azt jelenti, hogy fogadást kell tenni a jövőre, nem pedig tétet tenni ó, salátára' - mondja Michael Duda , a Bullish butik kockázatitőke-társaság társalapítója. 'Ha a salátakiskereskedelem megéri X-et, de egy technológiai vállalat ennek sokszorosa, akkor melyik narratívával vennéd össze?'
De Ru azzal érvel, hogy az előnyök ennél sokkal mélyebbek. 'Vannak, akik furcsának tartják, hogy az ételt' tartalomnak 'nevezzük, mert miért csinálnád ezt valaha? mondja. 'Megállapítottuk, hogy különösen belsőleg segít megváltoztatni az emberek gondolatait. Ez az enyhe változás a szemantikában - ezek az őrült srácok, akik ételt „tartalomnak” neveznek - segít az embereknek megérteni, hogyan mozgatjuk az üzletet. Technológiai vállalatnak lenni - mondja Jammet - már nem korlátozódik szoftverek és hardverek értékesítésére. 'A technológia lehetővé teszi - mondja -, de nem ez a termék.'
