Cikksorozatot írtam a kultúra által támogatott szervezeti átalakításról. A témával kapcsolatos filozófiáim nagy része a haditengerészet SEAL-ként és a tanácsteremben vállalkozóként szerzett tanulásokból származik. Az átalakítási modellemnek három fázisa van, mindegyiknek több összetevője van: a változáskultúra kiépítése, a változáscsatára való felkészülés és a változásharc megnyerése .
milyen magas a mai műsor al rokere
Miután egy vállalat felkészült a változásokra, és a bizalom és az elszámoltathatóság magas szintje szőtt a szervezet kultúrájának szövetébe, csak ezután kezdhetik meg a felkészülést a változáscsatára. A viselkedésnek és a gondolkodásmódnak alkalmazkodnia kell, és támadási tervet kell kidolgozni és kommunikálni. A változásharc megnyerésének első szakasza a csapat felhatalmazása és a lehető legtöbb részvétel bevonása minden szinten.
Ahogy átgondoltam a cikk címét, kezdetben fenntartásaim voltak a faddish „empower” kifejezés használatával kapcsolatban. Noha általában megpróbálok távol maradni a túlzottan felhasznált üzleti szavaktól, úgy gondolom, hogy a mai folyamatosan változó és összetettebb üzleti környezetben az, hogy az emberek szélesebb körének nagyobb hatalmat adunk a szervezeti változások előmozdításához, egyenlő a sikerrel. A csapat inspirálása egy dolog, de fizikailag és pszichológiailag nagyobb önállóságot kell biztosítani számukra az átalakulási folyamatban való részvételhez.
Vállalkozásaim, cégeim, amelyekkel konzultáltam, és minden esettanulmány, amelyet láttam, rámutat arra, hogy a befogadásra való összpontosítás hiánya az egyik legfontosabb oka annak, hogy az átalakítási erőfeszítések kudarcot vallanak.
A csatatéren a küldetés sikere mindenki részvételén alapszik, az élvonalbeli csapatoktól a csúcsig. Ugyanez vonatkozik az üzleti sikerekre, különösen a változások idején.
Kerüljük tehát ezt a buktatót, és beszéljünk arról, hogyan lehetne jobban felhatalmazni az alkalmazókat a tulajdonosi viszonyok átvállalására és a pozitív és tartós szervezeti változások végrehajtására.
1. Hatalmas változáslátás közlése.
A múlt heti cikkben arról írtam, hogy milyen hat elvről kell kommunikálni az erőteljes változás-jövőképet. Alapvető fontosságú az egyszerűség és hitelesség megőrzése, akárcsak a több csatornás kommunikáció, és a módszerek megtalálása annak érdekében, hogy a jövőképet ismételten beleszövi mindenbe, amit a vállalat mond és tesz. A változás-kezdeményezéseket irányító átalakítási munkacsoportnak viselkedését is meg kell változtatnia, hogy következetes és összehangolt legyen ezzel az új jövőképpel.
A Navy SEAL kultúra egyik legerősebb eleme egyszerű: közös céltudatosság és teljes megfelelés a missziókban. Mindig egyetértünk abban, hogyan juthatunk el oda? Nem. És ez a kultúránk másik erőssége is. Megengedjük mindenkinek, hogy szólaljon meg, és ösztönözzük az átlátható kommunikációt fentről lefelé és lentről felfelé. Amikor a csapat igazodik és megvásárolja a küldetést, akkor a meggyőződés megváltozik. Az új hiedelmek új cselekvésekhez vezetnek, és ezek a cselekvések a kívánt eredményekhez vezetnek.
2. Rendszerek és struktúrák igazítása a jövőképhez.
Gyakran ez lehet itt trükkös. Láttam, hogy sok vállalat elég jó munkát végzett a folyamat ezen részéhez való eljutáshoz, csak hogy elmaradjon, ha az új rendszerek, folyamatok és struktúrák nem illeszkednek a változás végső elképzelésének megvalósításához.
Mit értek ez alatt? Tegyük fel, hogy egy progresszív HVAC vállalat robbanásszerűen növekszik, és a következő öt évben országosan viszi a szervezetet. Váltási elképzeléseik egyik legfontosabb része, hogy az ügyfélszolgálat vezetőjeként tartsák számon. Így kidolgozzák az ügyfél-első jövőkép tervet. Elkezdik végrehajtani ezt a tervet, de körülbelül félúton elakad, és úgy tűnik, senki sem tudja, miért. A vezetői csoport néhány tanácsadót bevon, akik gyorsan kiderítik a kérdést. A vállalat még mindig sok struktúrát alkalmaz, amelyeket induló korukban hoztak létre. A HR-rendszereknek és a kompenzációs modelleknek szinte semmi közük a vevő első magatartásának jutalmazásához. Nincs rendszerük a rendszeres ügyfél-visszajelzéshez. Látod, hová megyek ezzel. A szervezeti átalakítás során a struktúrát leggyakrabban meg kell változtatni, hogy illeszkedjen a jövőképhez.
nicole rehab rabja volt férje
3. Képzés biztosítása az új rendszerek és struktúrák számára.
Sajnos a témával kapcsolatos tudásom nagy része azokból az időkből származik, amikor elmaradtam vagy teljesen tévedtem. Így van az élet. Az egyik korábbi vállalatomat meglehetősen radikális változáson vettük át, hogy hatékonyabbá váljunk, jobban megismerjük pénzügyi adatainkat, jobb minőséget nyújtsunk és új rendszereket valósítsunk meg, hogy versenyképesek maradhassunk a gyorsan változó iparágban. Az egyik szükséges követelmény egy új projektmenedzsment rendszer volt. De végül egy Ferrarit választottunk, amikor csak egy megbízható Toyotára volt szükségünk, és akkor nem nyújtottunk elegendő képzést, és nem is gyűjtöttük össze a megfelelő visszajelzéseket a kezdetektől fogva.
Új elképzeléseknek megfelelő rendszerek és folyamatok telepítése képzést igényel, amire sok vállalat úgy gondolja, hogy nincs ideje és költségvetése. De mi a tényleges költsége annak, ha nem fektetünk be a megfelelő képzésbe a megfelelő időben? Néha azok a vállalatok is elmaradnak, amelyek előreláthatólag befektetnek a képzésbe, mert ez a képzés csak néhány technikai készségre összpontosít, de elhagyja az alkalmazottak másképp gondolkodását és új viselkedési készségek fejlesztését.
4. Kezelje a változásellenes szereket.
Ha sokáig nagy hatalmú emberek vannak, az átalakulás során pozitív és negatív konnotációja is lehet. Ha megvásárolják őket, és evangelizálják a változást a körülöttük élőknek, akkor jó, ha elmész. Az ellenkezője katasztrofális hatásokkal is járhat. Néha a rendkívül intelligens és hozzáértő alkalmazottak is egyszerűen környezetük termékei. De amikor ideje változni, akkor vagy ellenállnak, vagy akár hevesen ellenzik. És tegye ezt nagyon hangosan.
Megállapítottam, hogy a legjobb megoldás az átlátható kommunikáció. Először szeretne visszajelzéseket kapni, amelyek több mindent megvalósítanak. Először úgy érzik, hogy hangjuk hallatszik, ami bizalmat kelt az új jövőkép iránt. Másodszor, nagyon jó ötleteik lehetnek, amikor az új jövőképről van szó - nem kell, hogy minden megváltozzon - a régi megállás, indítás, folytatás modell. Harmadszor pedig lehetőséget nyújt arra, hogy személyesebb szinten elmagyarázzuk a jövőkép kapcsán a „miért” -et. Ezen a ponton vagy felszállnak a fedélzetre, és meglátják a fényt, úgy tesznek, mintha a fedélzetre szállnának, és csendesen ellenzik a tetteket, vagy továbbra is kifelé ellenzik az új terveket. Ha ez nem más, mint az első lehetőség, akkor azokat el kell távolítani. Nem könnyű dolog, ha már régóta vannak. Ennek politikai és személyes következményei lesznek. De nehéz a fej, amely a koronát viseli.
5. Valójában adja meg a csapat tulajdonjogát konkrét projektek felett .
Éppen ezért az „empower” kifejezést túl gyakran dobják körbe. Amikor a csapatnak azt mondják, hogy fel vannak hatalmazva arra, hogy lépéseket tegyen és saját tulajdonában legyenek a változtatási missziónak, de aztán mikrohullámúan kezelik őket, részvételük gyorsan lelassul. Itt kell a vezetőknek adaptívabb gondolkodásmódot kialakítaniuk, és inspirálniuk kell a csapatot az elszámoltathatóságra és a felelősségvállalásra.
rita wilson születési dátuma
Amíg a harctéri parancsnok szándéka (változáslátása) világosan és rendszeresen megfogalmazódik, nagyobb autonómiát lehet biztosítani a felelős frontvonal vezetőinek. Megfelelő „sávjelzőkkel” megengedhetik és meg kell engedni nekik, hogy az adott struktúrában újítsanak. Hibáznak? Biztos. De a valódi autonómia nem igazán léphet ki a parancsnokság és az irányítás vezetési mechanizmusán belül.
Az igazán felhatalmazott alkalmazottakkal sokkal valószínűbb, hogy megnyerjük a változásharcot. Ennek a szakasznak a végső alapelvei a félelem és a fáradtság kezelése, a fegyelem és a rugalmasság növelése mellett. Több jön!
