A Teljes Minőségmenedzsment (TQM) az üzleti szervezetek minőségének és termelékenységének javítására alkalmazott irányítási módszerekre utal. A TQM egy átfogó menedzsment-megközelítés, amely horizontálisan működik a szervezetben, valamennyi részleget és alkalmazottat bevonva, visszafelé és előre kiterjesztve a beszállítókat és az ügyfeleket is.
A TQM csak egy a sok rövidítésből, amelyeket a minőségre összpontosító irányítási rendszerek címkézésére használnak. Egyéb betűszavak: CQI (folyamatos minőségjavítás), SQC (statisztikai minőségellenőrzés), QFD (minőségi funkciók kiépítése), QIDW (minőség a napi munkában), TQC (teljes minőség-ellenőrzés) stb. Mint ezen számos más rendszer, a TQM is biztosítja a hatékony és minőségi kezdeményezések végrehajtásának kerete, amely növelheti a szervezetek nyereségességét és versenyképességét.
EREDET
A TQM-et statisztikai minőség-ellenőrzés formájában Walter A. Shewhart találta ki. Kezdetben a Western Electric Company-nál hajtották végre, abban a formában, amelyet Joseph Juran dolgozott ki, aki ott dolgozott a módszerrel. A TQM-et a japán ipar nagy léptékben mutatta be W. Edwards Deming közreműködésével - aki ennek következtében - az Egyesült Államokban és az egész világon végzett missziós munkájának köszönhetően - a minőség „atyjának” tekinthető. ellenőrzés, minőségi körök és általában a minőségi mozgás.
Walter Shewhart, aki akkor a Bell Telephone Laboratories-ban dolgozott, 1923-ban készített először statisztikai ellenőrzési diagramot; még mindig róla nevezik el. Módszerét 1931-ben adta ki A gyártott termék minőségének gazdasági ellenőrzése . A módszert először a Western Electric Company galagonya üzemében vezették be 1926-ban. Joseph Juran egyike volt a technikára képzett embereknek. 1928-ban röpiratot írt A gyártási problémákra alkalmazott statisztikai módszerek . Ezt a röpiratot később beépítették a AT&T Statisztikai Minőségellenőrzési Kézikönyv , még nyomtatásban. Juran 1951-ben publikálta nagyon befolyásos anyagát Minőség-ellenőrzési kézikönyv .
Matematikusként és statisztikusként képzett W. Edwards Deming az Egyesült Államok Külügyminisztériumának utasítására Japánba ment, hogy segítsen Japánnak az 1951. évi japán népszámlálás előkészítésében. A japánok már tisztában voltak Shewhart statisztikai minőségellenőrzési módszereivel. Meghívták Deminget a témában tartott előadásra. 1950-ben előadássorozatra került sor a Japán Tudósok és Mérnökök Uniója (JUSE) égisze alatt. Deming kritikus képet alkotott a háború alatt az Egyesült Államokban alkalmazott termelési módszerekről, különös tekintettel a minőség-ellenőrzés módszereire. A menedzsment és a mérnökök irányították a folyamatot; a vonalmunkások kis szerepet játszottak. Az SQC-ről tartott előadásaiban Deming saját elképzeléseit és technikáját támogatta, nevezetesen a hétköznapi munkás sokkal nagyobb részvételét a minőségi folyamatban és az új statisztikai eszközök alkalmazásában. A japán ügyvezető fogékonynak találta elképzeléseit. Japán megkezdte az úgynevezett TQM bevezetésének folyamatát. Meghívták Joseph Jurant is előadásra 1954-ben; Jurant is lelkesen fogadták.
A módszer japán alkalmazásának jelentős és tagadhatatlan eredményei voltak, amelyek a japán termékminőség drámai növekedésével és a japán export sikerével jártak. Ez a minőségi mozgalom elterjedéséhez vezetett az egész világon. Az 1970-es évek végén és az 1980-as években az amerikai gyártók olyan minőségi és termelékenységi technikákat vezettek be, amelyek helyreállíthatják versenyképességüket. Deming minőségellenőrzési megközelítését az Egyesült Államokban ismerte el, maga Deming pedig keresett előadó és szerző lett. A Teljes Minőségmenedzsment, a Deming és más menedzsment guruk által kínált minőségi kezdeményezésekre alkalmazott kifejezés az 1980-as évek végére az amerikai vállalkozás alapanyagává vált. De bár a minőségi mozgalom a kezdetein túl is tovább fejlődött, Deming számos különös hangsúlyát, különösen azokat, amelyek a vezetési elvekhez és az alkalmazotti kapcsolatokhoz kapcsolódnak, nem Deming értelmében vették át, hanem változó hóbortokként folytatták, beleértve például a ' az alkalmazottak felhatalmazása és a „csapatok” központi szerepe az összes tevékenység során.
TQM ALAPELVEK
Különböző tanácsadók és gondolkodási iskolák hangsúlyozzák a TQM különböző aspektusait, ahogyan az idővel kialakult. Ezek a szempontok lehetnek technikai, működési vagy társadalmi / vezetői szempontok.
Az Amerikai Minőségellenőrzési Társaság által kifejtett TQM alapvető elemei: 1) politika, tervezés és adminisztráció; 2) a terméktervezés és a tervváltoztatás ellenőrzése; 3) a megvásárolt anyag ellenőrzése; 4) a gyártás minőségének ellenőrzése; 5) a felhasználói kapcsolattartás és a terepi teljesítmény; 6) korrekciós intézkedés; és 7) az alkalmazottak kiválasztása, képzése és motiválása.
A minőségi mozgalom valódi gyökere, a „találmány”, amelyen valóban nyugszik, a statisztikai minőség-ellenőrzés. Az SQC a TQM-ben megmarad a fenti negyedik elemben, a „gyártásminőség-ellenőrzésben”. Ez tükröződhet a harmadik elemben, a „megvásárolt anyagok ellenőrzésében” is, mivel az SQC szerződéssel az eladóval szemben előírható.
Dióhéjban ez az alapvető módszer megköveteli, hogy először minőségi előírásokat állapítsanak meg azáltal, hogy méréseket hoznak létre egy adott termékre, és így meghatározzák, hogy mi minősül a minőségnek. A mérések lehetnek méretek, kémiai összetétel, reflektivitás stb. - tulajdonképpen az objektum bármely mérhető jellemzője. Tesztfuttatásokat végeznek az alapméréstől való eltérések megállapításához (felfelé vagy lefelé), amelyek még elfogadhatók. Ezt az elfogadható eredményű „sávot” ezután rögzítik egy vagy több Shewhart-diagramra. A minőségellenőrzés ezután maga a gyártási folyamat során kezdődik. A mintákat folyamatosan veszik és azonnal megmérik, a méréseket a diagram (ok) ra rögzítik. Ha a mérések kezdenek esni a sávon kívül, vagy nemkívánatos tendenciát mutatnak (felfelé vagy lefelé), a folyamatot leállítják és a termelést abbahagyják, amíg a divergencia okait meg nem találják és kijavítják. Így az SQC, a TQM-től eltérően, folyamatos mintavételen és mérésen alapul, standard és azonnali korrekciós intézkedés alapján, ha a mérések eltérnek egy elfogadható tartománytól.
A TQM SQC - plusz az összes többi elem. Deming az összes elemet létfontosságúnak látta a TQM elérésében. 1982-es könyvében Ki a válságból , azt állította, hogy a vállalatoknak átfogó üzleti környezetet kell létrehozniuk, amely a termékek és szolgáltatások fejlesztését hangsúlyozta a rövid távú pénzügyi célok felett - a japán üzleti stratégia közös. Azt állította, hogy ha a menedzsment ragaszkodik egy ilyen filozófiához, akkor az üzleti élet különböző aspektusai - kezdve a képzéstől a rendszer fejlesztésén át a vezető-munkavállaló kapcsolatokig - sokkal egészségesebbé és végső soron jövedelmezőbbé válnak. De míg Deming megvetően nézte azokat a vállalatokat, amelyek üzleti döntéseiket olyan számokra alapozták, amelyek a mennyiséget hangsúlyozták a minőséggel szemben, szilárdan úgy vélte, hogy a jól kidolgozott statisztikai folyamatirányítási rendszer felbecsülhetetlen értékű TQM eszköz lehet. Deming szerint csak a statisztikák felhasználásával tudják a menedzserek pontosan megismerni a problémáikat, megtanulni, hogyan lehet ezeket megoldani, és felmérni a vállalat előrelépését a minőségi és egyéb szervezeti célok elérése terén.
A TQM MUNKÁJA
A modern kontextusban a TQM feltételezi a részvételi menedzsmentet; folyamatos folyamatfejlesztés; és a csapatok kihasználása. A részvételi menedzsment a vállalat minden tagjának intim részvételét jelenti a menedzsment folyamatában, ezáltal hangsúlyozva a hagyományos felülről lefelé irányítási módszereket. Más szavakkal, a vezetők politikákat határoznak meg és kulcsfontosságú döntéseket hoznak csak a beosztottak közreműködésével és útmutatásával, akiknek végre kell hajtaniuk és be kell tartaniuk az irányelveket. Ez a technika javítja a felső vezetés műveleteinek megértését, és ami még ennél is fontosabb, fontos motivációt jelent azoknak a munkavállalóknak, akik kezdik érezni, hogy irányításuk és felelősségük van a folyamat felett, amelyben részt vesznek.
A folyamat folyamatos fejlesztése, a második jellemző, a teljes minőség célkitűzése felé irányuló kicsi, növekményes nyereségek felismerését vonja maga után. Nagy nyereséget hosszú távon kicsi, fenntartható fejlesztésekkel érnek el. Ez a koncepció szükségessé teszi a vezetők hosszú távú megközelítését és hajlandóságot a jelenbe való befektetésre a jövőben megnyilvánuló előnyök érdekében. A folyamatos fejlesztés következménye, hogy a munkavállalók és a menedzserek egy bizonyos idő alatt kialakítják a TQM iránti megbecsülést és az abban való bizalmat.
A csapatmunka, amely a TQM harmadik szükséges összetevője, keresztfunkcionális csapatok megszervezését foglalja magában a vállalaton belül. Ez a multidiszciplináris team-megközelítés segíti a munkavállalókat az ismeretek megosztásában, a problémák és lehetőségek azonosításában, az átfogó folyamatban betöltött szerepük átfogó megértésében, valamint a munka céljainak összehangolásában a szervezet céljaival. A modern „csapat” valamikor a „minőségi kör” volt, egyfajta egység, amelyet Deming hirdetett. A minőségi körökről máshol is szó esik ebben a kötetben.
A legjobb eredmény elérése érdekében a TQM hosszú távú, együttműködő, tervszerű, holisztikus megközelítést igényel az üzleti életben, amelyet egyesek inkább „piaci részesedésnek” neveznek, nem pedig „jövedelmezőség” megközelítésnek. Így egy vállalat arra törekszik, hogy a piaci költségeket és a piaci részesedés megszerzését és megszerzését a folyamatos költség- és minőségi fejlesztések révén irányítsa - és nyereséget borotvál az irányítás elérése érdekében. A jövedelmezőségi megközelítés viszont a rövid lejáratú részvényesek hozamát hangsúlyozza - és minél magasabb, annál jobb. A TQM tehát jobban megfelel a japán vállalati kultúrának, mint az amerikai vállalati kultúra. Az Egyesült Államok vállalati környezetében nagyon fontos a rövid távú; a negyedéves eredményeket szorosan figyelik és befolyásolják a részvények értékét; emiatt pénzügyi ösztönzőket alkalmaznak rövid távú eredmények elérésére és a vezetők jutalmazására minden szinten. A vezetők tehát sokkal nagyobb jogkörrel rendelkeznek, mint az alkalmazottak - annak ellenére, hogy megpróbálták megváltoztatni a vállalati kultúrát. Ezen okok miatt valószínűleg a TQM különféle hangsúlyos változásokon ment keresztül, így annak különböző megvalósításai néha nem ismerhetők fel ugyanazként. Valójában az Egyesült Államokban a minőségi mozgalom más dolgokra is áttért: a lean vállalatra (éppen az időben történő beszerzésre alapozva), a Six Sigma-ra (minőségi mutató és az elérésének kapcsolódó programjai) és más technikákra.
A TQM GYAKORLÁSA
Amint az a fentiekből kitűnik, a TQM, bár nevében hangsúlyozza a „minőséget”, valóban a menedzsment filozófiája. A minőség és az ár ebben a filozófiában központi szerepet játszik, mivel hatékony módszerként tekintenek rájuk az ügyfél figyelmének felkeltésére és a fogyasztói hűség megtartására. A kissé diszkrimináló nyilvánosság tehát része az egyenletnek. Egy olyan környezetben, ahol csak az ár számít, és a fogyasztók szelíden beletörődnek a szolgáltatások vagy funkciók egymást követő eltávolításába a termékek minél olcsóbb beszerzése érdekében, a stratégia kevésbé lesz sikeres. Nem meglepő, hogy az autóiparban, ahol a beruházás nagy és a kudarc nagyon költséges lehet, a japánok jelentős piaci növekedést értek el; de más ágazatok - például a kiskereskedelem - tendenciái, ahol a munkaerő az önkiszolgáló rétegek révén rákényszerül az ügyfelekre, a minőségi orientáció kevésbé tűnik kifizetődőnek.
Ezen okokból kifolyólag a kisvállalkozások, akik a saját környezetük számára ideális üzleti megközelítést vizsgálják, jól alkalmazkodhatnak a TQM-hez, ha látják, hogy ügyfelei megjutalmazzák ezt a megközelítést. A technika ugyanolyan könnyen alkalmazható a szolgáltatási és kiskereskedelmi környezetben, mint a gyártásban, bár a minőség mérését másképp fogják elérni. A TQM valóban jó módja lehet annak, hogy a „Big Box” üzletekkel körülvett kisvállalkozások pontosan elérjék a fogyasztó közönségnek azt a kis szegmensét, amely, akárcsak maga az üzlet, értékeli a magas szintű szolgáltatást és a szállított kiváló minőségű termékeket a lehető legkedvezőbb árakon.
ty pennington feleségül vette Andrea Bockot
BIBLIOGRÁFIA
Basu, Ron és J. Nevan Wright. Minőség a Six Sigmán túl . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Ki a válságból . MIT Fejlett Műszaki Tanulmányi Központ, 1982.
Juran, M. József Minőségi építész . McGraw-Hill, 2004.
'Joseph M. Juran élete és közreműködései.' Carlson Management School, Minnesotai Egyetem. Elérhető a http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx webhelyről. Letöltve: 2006. május 12.
Montgomery, Douglas C. Bevezetés a statisztikai minőségellenőrzésbe . John Wiley & Sons, 2004.
- Tanítások. A W. Edwards Deming Intézet. elérhető ekkortól http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Letöltve: 2005. május 12.
Youngless, Jay. 'Teljes minőségi tévhit.' Minőség a gyártásban . 2000. január.
