A NIKE / REEBOK JUNGLE ÉLETBEN MARADÁSA

Mit kell tennie egy kis piaci résszel rendelkező játékosnak, amikor régóta virágzó iparága, amelyet az intenzíven versenyző óriások uralnak, hirtelen összehúzódni kezd? A New Balance úgy gondolja - reméli - megvan a válasz

1992 júniusában Jim Davis háborúba lépett. A New Balance Athletic Shoe Inc. elnöke és vezérigazgatója egy tengerparti táborban szerelte össze felső rézfúvóját, hogy bejelentse a Quick Strike hadművelet megindulását. Az alkalomra harci fáradtságok miatt „Davis tábornok” a hadügyminisztert a forradalmi hátrányos helyzetű szóhasználatban mondta. - Nem a nagy győzi le a kicsieket - mondta főparancsnokának. - A gyors győzi le a lassúakat. Davis új hadjáratának katonai motívumát választotta. A háború valóban kitört az atlétikai cipők területén.

Nem meglepő. 1991 közepéig az ipar óriási gördüléken volt. A fitneszőrület kezdetével, az 1970-es években felpörgött, majd az 1980-as években rohamosan növekedett, és az éves növekedési ütem akár 20% -ot is elérhetett. Tavaly a futáshoz, teniszhez, kosárlabdához és más sportokhoz tartozó lábbeli tette ki az Egyesült Államokban értékesített cipők 40% -át. És ezen a fellendülésen keresztül bőven volt hely a mezőny 25 legjobb márkanevű gyártója számára.

Amíg a zene le nem állt, vagyis. 1991 második felében és 1992 első felében hirtelen összehúzódott az amerikai sportlábbelik piaca. Az éves egységértékesítés 393 millió párról 381 millióra csökkent. A kiskereskedelem 2,6% -kal csökkent. Az elemzők több okot is megemlítettek: a recessziót, a piac telítettségét és a fogyasztók ízlésének megváltozását.

A legnagyobb nevek kivételével a piaci részesedésért puszta csuklós dulakodás folyik. A Nike Inc. és a Reebok International Ltd. a cipők nagyhatalma. Tavaly az Egyesült Államokban a sportlábbelik összértéke 3,3 milliárd dollár volt, ami a teljes piac több mint fele. De a kisebb szereplők, és különösen azok számára, akik kevesebb, mint 3% -os piaci részesedéssel rendelkeznek, a veszély nagy. 'Azt hiszem, látni fogja, hogy sokan elhalványulnak' - mondja Gary Jacobson elemző, aki a Kidder, Peabody & Co. iparágát követi.

Ha úgy tűnik, hogy valamelyik résszel rendelkező játékos hűséges követőkkel rendelkezik, az a New Balance. Több mint két évtizede a sportcipőket az iparág legjobbjaival hasonlíthatja össze. A New Balance speciális rése azonban a szélesség méretezése. Minden cipője valódi szélességű; néhány az AA-tól az EEEE-ig terjed. Kevés más gyártó gyárt valamit a kiválasztott termékek keskeny vagy széles változatán túl. A szélesség méretezése nehéz és drága, de a lehető legjobban testre szabott sportlábbelit kínálja.

'Azok között, akik ismerik a márkát, a New Balance név egyet jelent a minőséggel' - mondja Gregg Hartley, az Athletic Footwear Association (AFA) ügyvezető igazgatója. A New Balance iránt sajnálatos módon azok, akik ismerik a márkát, viszonylag szűkösek. Egy 1991-ben végzett New Balance fogyasztói kutatás során az amerikaiak mindössze 4% -a tudta a céget sportcipő-gyártóként azonosítani.

A New Balance-ban az is szokatlan, hogy egyike azon kevés vállalatoknak, amelyek még mindig sportcipőket gyártanak az Egyesült Államokban. A gyakorlatban mindenki máshoz hasonlóan, a Nike és a Reebok ikeróriások régen olyan országokba költöztették a termelést, mint Korea, Tajvan, Kína és Indonézia. De vajon egy olyan vállalat, amely a gyárának fizet, 12 vagy 13 dollárt fizet óránként, az előnyöket számolva, csatázhat-e azokkal, akiknek kínai dolgozói havi 80 dollárt keresnek? Az alacsonyabb munkaerőköltségek, amelyek magasabb árrést eredményeznek, az ipar vezetői megengedhetik maguknak, hogy reklámmal szőnyegre bombázzák az országot, megerősítve ezzel dominanciájukat.

Csak ebben az évben a Nike körülbelül 120 millió dollárt költenek reklámra, és további milliókat fizet olyan sportolóknak, mint Michael Jordan és Bo Jackson. A Reebok mintegy 100 millió dolláros hirdetési költségvetéssel küzd, beleértve 20 millió dollárt az Orlando Magic újonc sztárjának, Shaquille O'Nealnek a népszerűsítésére. Az ilyen sátornevek hatalmas eladásokat hozhatnak, különösen a 25 éven aluliak körében.

A New Balance-t nehezen tudták versenyezni. Pár évvel ezelőtt olyan hirdetéseket futtatott, amelyek kissé elárult módon azt állították, hogy „senki sem hagyta jóvá”. A vállalat mindig is arra számított, hogy az emberek megveszik a cipőjét, mert egész egyszerűen jobban illenek. De egy olyan iparágban, amelyet egyre inkább a sima hirdetési kampányok vezérelnek, ez még nem volt és nem is elég.

A cég
Huszonegy évvel ezelőtt, az 1972-es bostoni maraton napján egy 28 éves Davis megvette a New Balance-t. Abban az időben nem volt sok - hat ember egy vízivárosban, Massachusettsben, napi 30 pár cipőt készített. Az 1906-ban ortopéd cipőkészítőként alapított vállalat számára ez nem ment túl messzire. Ortopédiai vonalának kiegészítéseként a New Balance 1962-ben kezdte el kereskedelmi sportcipők gyártását. Davis 100 000 dollárért szerezte meg.

Kiváló időzítése volt. A futó gém meggyulladt 1974-ben, majd két évvel később Futó világa a New Balance modellt a piac legjobbjának értékelte. Valójában a cég rendelkezett a magazin 10 legjobb besorolású futócipőjével. Hirtelen Davis kezén forró termék volt.

'A legnagyobb problémánk az volt, hogy elegendő terméket kapjunk ki az ajtón' - mondja. - Az 1972-es 100 000 dollárból az 1982-es 60 millió dollárba kerültünk. Ezt drámai módon megnövelve, végig a nyolc labda mögött áll. Nem volt kontrollálható. Valószínűleg a '80 -as évek közepén értük el csúcspontunkat, mintegy 85 millió dolláros árbevétellel és jó jövedelmezőséggel. '

Aztán 1986 és 1989 között, még ha az ipar folytatta terjeszkedését, a New Balance növekedése csak elenyészett. Davis önmagát okolja. 'Elvesztettük a figyelmünket' - mondja. - Nem teljesítettünk jól. Megpróbáltuk üldözni a Nike-t és a Reebokot a dizájn szempontjából, amit soha nem kellett volna megtenni. Az eredmény sok bezárás, sok eladás volt az ajánlott nagykereskedelmi ár alatt.

'Ami mindig árult' - teszi hozzá - az alapvető futótermékeink és a teniszcipőnk volt. De soha nem volt belőlük elég, mert túl vékonyra terítettük magunkat ezeken a periférikus területeken. Tudtuk, hogy alacsony a márkaismertségünk, de még ha lenne is pénzünk a reklámozásra, nem költöttük volna el, mert nem sikerült hatékonyan végrehajtanunk.

A mélypont 1989-ben következett be. Davis felső vezetői arra kérték, hogy állítsa le a hazai gyártást, és csatlakozzon a kelethez. A siker modelljéhez azt mondták, hogy csak a Nike-t kellett nézni. Az 1972-ben alapított - ugyanabban az évben, amikor Davis megvásárolta a New Balance-t - a Nike máris meghaladta az egymilliárd dolláros határt az amerikai lábbeli-értékesítésben. Alacsony munkaerőköltségekkel és méretgazdaságossággal meg tudta táplálni nagyágyúi reklám- és marketinggépét. A New Balance 95 millió dolláros árbevétel mellett küzdött.

Bár a New Balance most már gyárt néhány cipőt és cipőalkatrészt a tengerentúlon, Davis mindig is erősen érezte magát a belföldi gyártás iránt. Véleménye szerint ennek erényei visszafogták az olcsó tengerentúli munkaerőt. 'Kezdetben itt gyártottunk, mert amikor megvettem a céget, itt gyártott cipőt' - mondja. - Aztán rájöttünk, hogy innen jobban ellenőrizheti a minőséget. Beállíthat saját technológiákat a termékek minőségének javítása érdekében. Nagyobb, jövedelmezőbb társaság lennénk, ha mindent a tengerentúlon végeznénk. A profit megszerzése fontos, de nem ez a legfontosabb. Számomra az a legfontosabb, ha olyan terméket készítünk, amelyben hiszel.

Ahogy Davis látta, a cég résének helyreállításának kulcsa a munkaerő volt. Népe ügyes kézműves volt, nem úgy, mint a serdülőkorú cipők gyártása a gigantikus ázsiai növényekben. Emellett a közvetlen munkaerő teszi ki a New Balance költségeinek 16% -át. A nagy dollárok - 53% - anyagokban vannak, és ez nagyjából ugyanolyan lenne a tengerentúlon is.

aki Tiffany Coyne feleségül vette

Ma a New Balance négy gyárral rendelkezik - kettő Massachusetts-ben, Bostonban és Lawrence-ben; kettő pedig Maine-ban, Skowheganban és Norridgewockban. 800 munkásuk együttesen körülbelül 10 000 pár cipőt eredményez naponta (a New Balance száma 1994-re meg akarja duplázni). Davis megszüntette a régi típusú darabgyártást az általa moduláris gyártásnak nevezett csapat megközelítés mellett.

A vállalat Lawrence régi malomvárosában található téglagyárban, ahol a munkavállalók 90% -a kisebbség, a csapat koncepciója forradalmasította a termelést. 'Ez a gyár jó úton halad a kétnapos átértékelés elérésében, szemben a hat hetes átadással' - mondja Keith Stilling üzemvezető. - Az anyagvágás kezdetétől kezdve a cipők dobozokba rakásáig. A dolgok gyorsabban haladnak, mert mindenki kevesebb darabon dolgozik, és gyorsabban mozgatja őket, ahelyett, hogy sok cipőn dolgozna, amelyek lassabban mozognak. És természetesen a készletköltségek alacsonyabbak. Ez csak a csapatok miatt van.

Davis célja az új modell bevezetéséhez szükséges fejlesztési idő csökkentése. 'Most egy évbe telik, a koncepciótól a szállításig' - magyarázza Davis. - Ezt négy hónapra szeretnénk csökkenteni. Ez nagyon agresszív, de azért fontos, mert amikor a kiskereskedőket izgatja egy termék, akkor most akarják, nem egy év múlva. És az egyik módja az, hogy bevonjuk a csapatokat az embrionális szakaszba.

1991-ben, amikor az eladások 100 millió dollárig kúsztak, és a jövedelmezőség újra megnőtt, Davis jelentős összegeket kezdett költeni az üzemekre és berendezésekre: összesen 2 millió dollár 1991-re és 1992-re. Ebben az évben a költségvetés 3 millió dollár befektetését írja elő olyan csúcstechnológiás eszközökbe, mint pl. automatizált vágó és látó varrógépek.

1993 januárjára a New Balance fordulat teljes ütemben haladt, csakúgy, mint a Quick Strike művelet. De Davis egyenesen a gyorsan lapuló ipar felé támadott. Mivel a verseny a piaci részesedés minden morzsájára könyörtelen lesz, kérdés, hogy a New Balance speciális franchise-ja - a szélesség méretezése - támadhatatlan-e, vagy akár védhető is? Vajon az árképzési, marketing és gyártási stratégiák, amelyeket a vállalat a mindenki számára kibővülő, mindenki számára elérhető piacon jól alkalmazhat egy háborúban?

A stratégia
Davis Quick Strike művelete a New Balance hagyományos erősségeire épít, és olyan taktikákat foglal magában, amelyeket versenyelőnyként lát. Háborús stratégiájának fő deszkái a következők:

Szélesség méretezése. A cipők gyártása valódi szélességben mindig is a New Balance sarokköve volt. A férfiak esetében a normál szélesség D; a nőknél ez a B. Mindenki készíti ezeket, de kevés más vállalat kínálja túl a kiválasztott termékek keskeny vagy széles változatát. Még akkor is, amikor mégis megteszik, gyakran csak szorosabban vagy lazábban vágják a bőrt vagy a szintetikus felső anyagokat, majd az átlagos szélességű talpakra ragasztják.

De a New Balance összes modellje - futáshoz, udvari játékhoz, kosárlabdához, fitneszhez, gyalogláshoz, szervizhez és „terepen” - valódi szélességű. A szélesség méretezése megnehezíti a gyártást, mert rövidebb, rugalmasabb futásokat igényel, és mivel a dolgozóknak többféle tartót kell használniuk, azokat az öntőformákat, amelyekre a cipő épül. Néhány New Balance cipő szélességi tartományt futtat: AA, B, D, EE és EEEE. A 6 és 16 közötti hosszúsággal több mint 80 méret lehet egyetlen modellhez. A szélesség méretezése drága, de testreszabottabb illeszkedést biztosít, és Davis úgy gondolja, hogy a jól passzoló cipők jelentősége növekszik a népesség öregedésével.

Termelésirányítás. Azáltal, hogy ellenőrzi a New Balance gyáraiban a termelést, Davis kiküszöböli azt a problémát, amelyet versenytársai néha a tengerentúlon tapasztalnak: elég gyári időt bérel, hogy cipőt készítsen, amikor szükség van rá.

Az egyik ilyen problémával küzdő vállalat például a japán tulajdonú ASICS Tiger Corp., amely jól teljesít. 'Ha nincs szabad hely a gyárakba való bejutáshoz, akkor nem fogja megkapni a cipőjét' - mondja Nancy Larsen, az ASICS amerikai részlegének PR-felügyelője a kaliforniai Fountain Valley-ben.

A kiskereskedők ezt észreveszik. 'Nagyon sok üzletet folytatunk az ASICS-szel, de előfordult, hogy nincsenek raktáron, és három-négy hónapig nem kaphatunk cipőt' - mondja Phillip Schmidt, a Road Runner Sports Inc., a katalógus cég San Diegóban. - Nem tudják úgy irányítani a gyárakat, ahogy a New Balance, mert nem ők rendelkeznek a tulajdonukkal.

Pont időben történő kiskereskedelem. Otthoni gyártással Davis szerint jobban tudja kiszolgálni ügyfeleit. A New Balance csapatalapú termelésre való átállása lehetővé tette, hogy gyorsabban reagáljon a kiskereskedők igényeire. Mint mindenki más az iparban, ő is jobban szereti, ha a kiskereskedők hat hónappal előre rendelnek; segít a tervezésben. Ennek ellenére megnövekedett gyártási sebességgel 30 nap alatt vagy rövidebb idő alatt tud fogadni és teljesíteni megrendeléseket. És mindenesetre 14 legnépszerűbb modellje mindig raktáron van.

Ez nagy értékesítési előny. Hallgassa meg Joe Chichelót, a Sports Authority 58 üzletláncának vezető vásárlóját Fort Lauderdale-ben (Fla): „Amikor Nike-tól vagy Reebok-tól vásárol, hat hónappal előre kell megrendelnie. Kristálygömb nélkül nehéz ilyen messzire vetíteni vállalkozását. A New Balance segítségével 30 napot tudunk megrendelni, és 90% -os vagy annál jobb kitöltési arányt érünk el.

- Ez fantasztikus - mondja. 'Ha 58 üzleted van, a kitöltési rendelés 200 000 USD lehet. Azáltal, hogy a New Balance olyan gyorsan szállít, mint hetente, vásárolhatunk a jelenlegi igényeinknek megfelelően. Tehát nem veszítünk eladásokból, és nem kell nagy készletet tartanunk.

Davis ezt a „kockázatmegosztást” nevezi a kiskereskedővel, egyfajta partnerségnek, amely kulcsfontosságú a növekedési terveiben. 'Úgy érezzük, hogy a jobb kiskereskedőkkel szerte az országban több vállalkozást köthetünk, ha szorosabban együttműködünk velük, jobb terméket és jobb szolgáltatást nyújtunk' - mondja. - Ez magasabb árrést jelent számukra.

Tőkefejlesztések. 1994 végéig Davis három év alatt mintegy 6 millió dollárt költött csúcstechnológiás berendezésekre, hogy növelje a működési rugalmasságot és sebességet. Például egy új számítógéppel támogatott tervezési rendszer segíti kutatási és fejlesztési csapatát, hogy egy évről négy hónapra csökkentse az új modell bevezetéséhez szükséges időt.

A gyárakban az új számítógépes automatizált varró- és vágógépek megnövelték a termelékenységet, maximalizálták az anyagfelhasználást és csökkentették a folyamatban lévő munka mennyiségét. A bostoni gyárban a robotikai eszközök poliuretán talpát 'fecskendezik' be bizonyos stílusokba.

Ezek a beruházások elősegítették a bruttó árrés - a munka, az anyagok és az általános költségek után - növekedését a 20% közepétől a 80-as évek végén a mai 30% közepéig. Davis a következő néhány évben 40% -ot lövöldöz, ami jól hasonlít ahhoz, amit versenytársai külföldön kapnak. Tavaly a Nike bruttó árrése 38,7% volt.

Fokozott hazai termelés. Jelenleg a társaság nem tud nyereségesen előállítani az Egyesült Államokban olyan cipőt, amelynek kiskereskedelme 50 dollár alatt van. Az ázsiai gyárak szállítják az olcsóbb modelleket. A késztermékek mintegy 36% -át - 1,3 millió pár - importálják. És még a belföldön előállított termékek esetében is a talp 68% -át és a felsőrész 29% -át importálják. De a vállalat új működési hatékonysága lehetővé teszi a New Balance számára, hogy több cipőt készítsen otthon, amint a hazai gyári árrés nő.

A „Made in USA” eladások. Davis reméli, hogy kiaknázza az „amerikai vásárlás” hévséget, és a New Balance előnyben részesíti a hazai termelést a reklámokban és a vásárlás helyén történő bemutatásban. A kiskereskedők szerint több vásárló vannak amerikai gyártmányú cipőt kérve. 'Ez manapság nagy tényező, különösen a kékgalléros területeken' - mondja a Sporthatóság Chichelo.

'A trend egyre erősebb, nemcsak a hazaszeretet miatt, hanem azért is, mert az emberek megtanulták, hogy az illeszkedés következetesebb az amerikai gyártású cipőkön' - mondja Bernard Short, a Karrier Lábbeli tulajdonosa Hinghamben, Massachusettsben. három vagy négy külföldi ország, valamennyien másképp illenek, és ez igazi rémálom lehet a kiskereskedő számára.

Termékminőség. A New Balance minőség iránti elkötelezettségének megerősítése érdekében Davis újratervezte gyári dolgozóinak javadalmazási rendszerét úgy, hogy fizetésük 70% -a a minőségtől, 30% -a pedig a mennyiségtől függ. 'Mivel a jövedelmük annyira erősen függ a minőségtől, nem érdemes fizetniük a számok után, amíg nem rendelkeznek megfelelő minőséggel' - mondja Keith Stilling, a Lawrence-i üzem vezérigazgatója. És valóban, a cipők 99,9% -a szállítási állapotban érkezik a csomagolási helyre. Korábban a hibák aránya elérte a 8% -ot is. Eljutott oda, ahol a vállalat három gyárában már nem lehet rendszertelen.

A minőség a csúcsminőségű alkatrészektől is függ. A mérnökök fejlett anyagokat terveznek a New Balance cipőkbe a párnázás és a támogatás érdekében. A New Balance „felfüggesztési rendszer” brosúrája olyan összetevőket tartalmaz, mint egy „görgősor”, amely ellenáll a vissza-vissza mozgásnak; az Encap középtalp párnázó betét, amely „eloszlatja a sokkot”; és a „kontrabalancia” sarok kialakítása, amely „mint egy fordított trambulin. . . hozzáteszi a tavaszt a lépésedhez.

Annak érdekében, hogy a cipők jól teljesítsenek a mezőnyben, a vállalat a Team New Balance-re támaszkodik, amely világszínvonalú sportolók gyűjteménye, köztük néhány olimpikon, akik segítenek a termékfejlesztésben.

Új termékek. A New Balance 78 modelljéből harminc új idén. Az egyik egy pályán kívüli, mélyen taposott futócipő. Mások között élénk színű versenyzős tüske, négy kosárlabda modell és két túracipő található. Röplabdacipő készül.

De Davis a leglelkesebbnek tűnik az új American Classics férfi ruhacipő-sorozatával, hatféle bakival, szárnyhegyekkel és hétköznapokkal. 'Ugyanolyan kényelmesek, mint bármelyik sportcipőnk' - mondja. - Ugyanez a technológia megy bele. A cipők a cipőboltokban versenyeznek a Reebok tulajdonában lévő Rockporttal, a ruha-kényelem osztály titánjával. Ennek ellenére Davis 200 000 pár eladására számít - 10 millió dollár értékben - ebben az évben.

Az American Classics a New Balance gyalogos cipőjének egyre növekvő sorának számít. Jelenleg 28 gyalogos modellje van, szemben a 24 futással, tükrözve Davis azon hitét, hogy a gyalogos cipője öt év múlva felülmúlja a futó cipőt. Sok boom boom abbahagyja a futást, amikor a térde elkezd menni. A testmozgás jó alternatíva számukra, és megfelelő cipőre lesz szükségük.

Fokozott reklám. Ebben a szakmában már nem elég egy jó termék. Davisnek növelnie kell a márka ismertségét. 'Úgy érezzük, hogy senki sem tud rólunk' - mondja Paul Heffernan, a marketing alelnöke. 'Nincs máshová menni, mint felemelni az üzenetünket: A jobban passzoló cipő jobban teljesít.'

Ennek az üzenetnek az elküldéséhez Davis ebben az évben 6 millió dollárt költ reklámozásra, szemben az 1990-es egymillió dollárral. Ennek egy részét a kiskereskedelmi számlákkal rendelkező szövetkezeti nyomtatott és rádióhirdetésekre szánják, összhangban a velük való partnerség kialakítására tett elkötelezettségével. A cég pedig most kezdi el az országos tévét, 700 000 dollárt költött az ESPN, a TNT, a Sports Channel és a Discovery Channel reklámjaira.

hány éves phil donahue

A magazinokban, a hasonló hirdetések mellett Futó világa és Tenisz , Davis általános érdeklődésű könyvekkel foglalkozik. Nemes , Utazás és szabadidő , Smithsonian , és Men's Journal szerepelnek a médiatervben látta és Kívül . A fontos női piacot folytatva pedig oldalakat vásárol be Maga , Fényesség , és Dolgozó nő .

További félmillió dollár kerül vásárlási hely kijelzőkre és egyéb eszközökre a márka identitásának növelése érdekében.

Működni fog?
A Quick Strike-ben vázolt stratégia elég erős-e ahhoz, hogy garantálja a New Balance túlélését, nemhogy Davis kitűzött céljának elérését: az Egyesült Államok eladásainak megduplázását a következő három évben 100 millióról 200 millióra? Az ipar szakemberei nem olyan biztosak.

Szélesség méretezése. Úgy tűnik, hogy egyetlen versenytárs sem vágyik arra, hogy vállalja a lábbeli valódi szélességű elkészítésével járó költségeket és bonyodalmakat, de ez nem azért van, mert egyértelmű akadályai vannak a belépésnek. A legtöbb iparági szereplő egyszerűen nem látja szükségét.

'Ha az ügyfelek folyamatosan azt mondták a kiskereskedőknek, hogy egy bizonyos cipőt azért vásárolnak, mert szélessége van, akkor a gyártók mind szélességben készítenék a cipőket' - mondja Gregg Hartley az AFA-nál. - De látszólag az emberek elégedettek azzal, ami odakint van.

Pontosabban: a méretkérdés megzavarhatja a vásárlókat. 'Átlagos fogyasztóként nem érdekel - AA, EEEE, a legtöbb ember egyébként sem érti ezt' - mondja Tom Brunick, a Chicago közelében, a North Central College sportoló lábának WearTest központjának igazgatója. - Csak azt akarják tudni, hogy van-e keskenyebb vagy szélesebb cipője. Ezt próbálják megtenni többek között a Nike és a Reebok is. Dusty Kidd, a Nike PR-menedzsere azt mondja: 'Ha 25 vagy 30 különböző stílus van egy adott kategóriában, a szélesség nem jelent nagy problémát.' Ez a megközelítés nem ártott a Nike-nak. Kosárlabda üzletága tavaly 100 millió dollárral nőtt.

Néhány kiskereskedő szerint a New Balance hordozásának hátránya, hogy a szélesség méretezésével sokkal több cipőt kell vásárolnia. 'A márkát szoktuk szállítani' - mondja az egyik üzletkötő -, de szélességben kapható, és ez túl sok helyet foglalt el raktárkészletünkben. Szóval elejtettük.

Davis másik akadálya a szélesség méretezésében a kiskereskedelmi értékesítés. A legtöbb sportcipőt vásárló a boltokban való döntés után dönt; csupán 29% -uk jár arra, hogy egy adott márkára vágyjon. 'Ahhoz, hogy a szélesség valódi tényező legyen, szüksége van egy hivatalnokra, aki leül és tölthet egy kis időt veled' - mondja Mark Tedeschi, a New England szerkesztője. Lábbeli hírek , szakfolyóirat. - És sokszor ez nem történik meg.

Minőség. Brunick egyrészt nem gondolja, hogy a minőség komparatív előny a New Balance számára. És tudnia kell. Tesztközpontjában 1200 kopáspróbálója gyakorlatilag az összes cipőt áttette a tempóban.

'A New Balance szereti azt mondani, hogy minőségi előnyt szereznek az Egyesült Államokban történő gyártással, de nem hinném' - magyarázza Brunick. 'Ha jó minőség-ellenőrzést folytat bárhol, ahol cipőt készít, akkor jó cipőt fog kapni, függetlenül attól, hogy vannak-e amerikaiak vagy más országokban élő emberek.'

A vonal kibővítése. Ha Davis arra számít, hogy a sétacipője elkezdi eladni a futócipőjét, csalódhat. Piaci ösztönei szilárdak - a sportcipők az egyik legforróbb szegmens a sétacipő. De mivel vannak, a verseny brutális.

'Néhány nagy ember ellen lépnek fel' - mondja Gary Jacobson elemző. - A Nike, a Reebok és az L.A. Gear mindegyikének járócipője van. Még Keds is sétacipőként pozícionálja magát.

Bernard Short, a Karrier Lábbeli tulajdonosa fontolgatja Davis American Classics sorozatának felvételét a készletbe. Látta őket szakkiállításokon és kedveli őket. De elismeri, hogy nehéz eladni valamit a Rockport ellen. 'Megvan a névfelismerésük, mint például a Coke vagy a Kleenex' - mondja. „Ők voltak az elsők ezen a piacon, és uralják azt. A nők értékelni fognak valami újat, de a férfiak nem annyira nyitottak. Amikor bejön egy srác, rendelkeznie kell Rockporttal vagy azzal, amivel korábban volt.

Fokozott reklám. A 6 millió dolláros reklámköltségvetés jelentős előrelépést jelent a New Balance számára, de ez még mindig kicsi sör egy olyan iparágban, amelyet inkább a marketing, mint a termék vezérel. 'Leveheti a csíkokat a piacon lévő cipők feléről, és senki sem tud különbséget tenni' - mondja Tedeschi. A Nike és a Reebok nagyjából egyedül a marketing terén értek el sikert. Mindketten többet költenek reklámra, mint amennyi a New Balance bevétele.

A hazai termelés az árral szemben. Bár Davis célja a 100% -ban hazai termelés, állítása szerint minden hazai beszerzés legnagyobb akadálya, hogy amikor az atlétikai cipőipar nehézsúlya Keletre költözött, az amerikai infrastruktúra szétesett. Davisnek el kellett döntenie, mennyit ér neki a hazai termelés. Tudja, hogy ez növeli költségeit és termékének árát, de nem áll szándékában megváltoztatni gyártási stratégiáját. 'Nincs szükségünk alacsonyabb árú cipőkre' - mondja Davis. - Nem fogunk 40 dolláros kiskereskedelembe menni. Nagyobb árrést szeretnénk elérni a 70 dolláros cipőkön, amelyeket itt el tudunk készíteni.

Ennek ellenére a jelenlegi kiskereskedelmi környezetben a költségtényezők minden eddiginél fontosabbak, és az ár ugyanolyan szempont a cipők számára, mint bármely más termék. Tekintsük a Saucony-t, a Hyde Athletic Industries részlegét. A Fogyasztói jelentések Az 1992 májusában közzétett futócipők elemzése alapján a Saucony Jazz 3000 modellt ítélték meg a legjobban mind férfi, mind női kategóriában. A magazin a cipőket „legjobb vásárlásoknak” nevezte, 68 dollárért. A New Balance férfi cipőknél a legjobban a nyolcadik helyen álló M997 modell volt, 120 dollárral. A Nike (125 dollár, kiskereskedelem), az Avia (70 dollár), az ASICS (85 és 55 dollár), az Adidas (85 dollár) és még egy Saucony modell, az Azura II (82 dollár) cipője verte ki. A New Balance jobban teljesített a nőknél; bírák a cég W997-es modelljét rangsorolták a második helyen. Részben ennek a jelentésnek köszönhetően a Saucony részesedése az 1992-es amerikai futócipő-piacon 3,8% -ról 7,6% -ra emelkedett. Hartley szerint a tavaly eladott sportlábbelik 64% -a volt kedvezményes, szemben az 1991-es 62% -kal.

Tehát Davis ragaszkodása a hazai termelés maximalizálásához némi értékesítésbe kerülhet. Bárhová fordul, vannak piaci résszel rendelkező játékosok, akik a piaci részesedés után kapkodnak, és mindig ott van a látszólag megállíthatatlannak tűnő Nike és Reebok kísértete. (Még tavaly is, miközben az általános kereslet csökkent, mindkét vállalat továbbra is piaci részesedést szerzett.)

A New Balance jelenleg nem csak tartja magát - január óta a megrendelések 24% -kal haladják meg az egy évvel ezelőtti szintet -, de Davis 200 millió dolláros értékesítési célja elérhetetlennek bizonyulhat. 'A New Balance nagyon sajátos fülkével, szélességű futócipővel rendelkezik, amelyekben nagyon jók' - mondja Gary Jacobson, a Kidder, Peabody elemzője. - De a növekedés szempontjából, ahogy haladnak előre, azt mondanám, hogy korlátozott.

És bár a New Balance modellek ma versenyképes áron vannak, a költségnyomás növekszik. 'Mindenki a leghatékonyabb helyet keresi cipőjének elkészítéséhez' - mondja Peter Goehrig, az ASICS amerikai egységének vezérigazgatója. - Hirtelen, a jelenlegi piaci helyzet mellett a költségtényezők minden eddiginél fontosabbak. Tehát azt gondolom, hogy valaki egy érzelem miatt ragaszkodik a stratégiához - ha cipőt akar készíteni az USA-ban - egyre nehezebbé válik.

Ennek ellenére a New Balance-nak van néhány előnye, elsősorban az, hogy a legtöbb kiskereskedő kedveli a termékeit. Ez kritikus egy olyan területen, ahol a vásárlási döntések döntő többsége az üzletben történik. 'A New Balance cipője kiváló' - mondja Chichelo kiskereskedő. Minőségellenőrzése mindig jó volt. Az évek során senki sem volt ilyen következetes, vagy összehasonlíthat vele.

Jim Davis csak abban reménykedhet, hogy egyfajta kiskereskedői támogatás elég széles körű ahhoz, hogy továbbra is meg lehessen különböztetni a New Balance-t a zsúfolt és szűkülő tereptől.

FAXPOLL: AZ ÚJ EGYENLŐSÉG ESETÉN ALUL?

Mit gondolsz? Van-e értelme a New Balance stratégiájának az előző cikkben vázolt elemeinek? Elégek lesznek-e a vállalat résének megvédésére, vagy akár a növekedés elősegítésére? Milyen hibákat követnek el? Mit csinálnál másképp?

1. Általában úgy gondolja, hogy a New Balance stratégiájának e cikkben ismertetett elemei sikeresek lesznek a vállalat piaci részesedésének megvédésében?

(Igen / Nem / Nem biztos / Egyéb)

2. Véleménye szerint az alábbi stratégiai elemek közül melyik lesz a leghatékonyabb (vagy legkevésbé)?

(Hatékony / Hatástalan / Nem biztos)

Szélesség méretezése

Hazai gyártás

Pont időben történő kiskereskedelem

A „Made in USA” marketingpálya

A minőségi hangmagasság