Több mint 400 startup próbál a következő Warby Parkerré válni. A vad versenyen belül minden fogyasztói kategória megdöntésére

James McKean forradalmasítani akarja a kézi fogkefét. 2018. január van. A Pennsylvaniai Egyetem Wharton Schooljának 31 éves MBA-jelöltje megfordítja a laptopját, hogy megmutassa a prototípus terveit. A sörte, ahogyan a terméket nevezhetjük, levehető fejjel és színes mintával rendelkezik a fogantyún - például műszál, virág vagy kockás. Az ügyfelek valahol 15 dollár körüli összeget fizetnének az első vásárlásért, majd előfizetéses szolgáltatáson keresztül cseretartó fejeket kapnának 3 vagy 4 dollárért.

Néhány oka van annak, hogy McKean kedveli ezt a tervet. A Bristle-előfizetés sokkal kényelmesebb lenne, mint a CVS-re menni, amikor új fogkefére van szüksége - online megrendeli, beállítja a cserefej frekvenciáját, és megfeledkezik róla. A Bristle kefék barátságosabbak, mint például az Oral-B űrhajószerű esztétikája. - Számomra a fogmosás olyan meghitt cselekedet. Ezekkel a termékekkel úgy foglalkozik, hogy a szájába teszi őket - mondja. A fogkefe - teszi hozzá - 'szinte egyéniségének kiterjesztése'.

A volt utaki McKinsey tanácsadó és magántőke-befektető, McKean elkapta a vállalkozói hibát, amikor figyelte ügyfeleit. Egy kis dolgozószobában ülünk a Wharton's Huntsman Hallban, amelyet Utahn-i társáról, a néhai iparosról, Jon M. Huntsmanről neveztek el. Amikor 1881-ben megalakult, Wharton a világ első üzleti főiskolája lett. Öregdiákjai a Huntsman mellett Elon Musk, a Google vezérigazgatója, Sundar Pichai, a fedezeti alapok milliárdos Steven Cohen és Donald Trump.

Történelmének nagy részében a Wharton hírneve a világ legkiválóbb táblázatos zsokéinak bemutatására épült. Néhány évvel ezelőtt négy hallgató találkozott a Whartonban, és elindítottak egy céget, amely elősegíti a startup forradalom meggyújtását: Warby Parker . A koncepció: szemüvegek online értékesítése a fogyasztóknak (DTC). Kevesen gondolták, hogy az ötlet működni fog, de ma a Warby-t 1,75 milliárd dollárra becsülik, és alapító története mese lett a Whartonban. Neil Blumenthal és Dave Gilboa társalapítók és vezérigazgatói vendégelőadásokat tartanak az üzleti iskolában - akárcsak Jeff Raider, a Warby harmadik társalapítója, aki a DTC borotvamárkájának, Harrynek a kikelésében segített.

A Wharton pedig egyfajta inkubátorává vált a DTC-társaságoknak olyan termékkategóriákban, mint a fehérnemű, a kanapék, és ha McKean megkapja a módját, a kézi fogkefék is. A Wharton korántsem az egyetlen hely, ahol ilyen társaságok származnak, de ez a legtermékenyebb talaj - ez a tény nem veszett el a kockázati tőkések részéről. 'Alapvetően sátrat vertem Whartonon kívül' - mondja Andrew Mitchell, aki megalapította a Brand Foundry kockázati tőkével foglalkozó céget, hogy befektessen az első digitális fogyasztói vállalkozásokba.

A DTC mozgalmának vonzereje a következő: Ha közvetlenül online értékesít a fogyasztóknak, elkerülheti a túlzott kiskereskedelmi felárakat, és ezért megengedheti magának, hogy a jobb tervezés, a minőség, a szolgáltatás és az alacsonyabb árak valamilyen kombinációját kínálja, mert kizárta a közvetítőt. Ha közvetlenül kapcsolatba lép a fogyasztókkal online, akkor jobban irányíthatja üzeneteit is, és összegyűjtheti adatait a vásárlási viselkedésükről, ezáltal lehetővé téve egy intelligensebb termékmotor felépítését. Ha ezt egy „hiteles” márka fejlesztése közben teszi meg - amely többet jelent a dolgok eladásánál, mint a dolgok eladása -, akkor hatékonyan ellophatja a jövőt óriási örökségi társaságok alól. Becslések szerint jelenleg 400 plusz DTC startup van, amelyek 2012 óta együttesen mintegy 3 milliárd dollár kockázati tőkét gyűjtöttek.

Ha Wharton a DTC startup mozgalmának szellemi központjává vált, akkor David Bell a guruja. A magas és kócos hajú Kiwi, aki inkább ideges kreatív igazgatóként jelenik meg, mintsem professzor, Bell tanácsot adott a Dart Wharton-gyökerekkel rendelkező startupjainak alapítóihoz és fektetett be azokba. A digitális marketing és az e-kereskedelem szakértője, Bell először ízelítőt kapott a befektetésből, amikor a Jet.com alapítója, Marc Lore (egy másik Wharton timsó, most a Walmartnál) meghívta, hogy tegyen korai pénzt első induló vállalkozásába, a Diapers.com-ba. Amikor a Warby Parker alapítói még iskolába jártak és megtervezték cégüket, a professzor segített nekik finomítani az otthoni próbaprogramot, ami vitathatatlanul kulcs ahhoz, hogy az emberek online vásárolhassanak szemüveget.

Bell szinte korlátlan lehetőségeket lát arra, hogy több vállalat kihívja a régi gárdát a Warby játékkönyv követésével. - Ha elment a konyhájába, a hálószobájába, a fürdőszobájába, a nappalijába, és átnézte az összes dolgot, ami ott volt, a fogkefétől a lepedőkig, törölközőkig és függönyökig legyen Warby-szerk.

A Wharton professzorainak nem mindegyikében van egyforma optimizmus. Kartik Hosanagar, a whartoni technológiai és digitális üzleti professzor több pénzt is indított a hallgatói startupokba, de attól tart, hogy korlátozottak a nagyszabású DTC márkák online építésének lehetőségei, mert ami néhány éve működött, az már valószínűleg nem lehetséges. 'Folyamatosan panaszkodom, hogy nem akarok újabb hallgatókat hallani egy olyan hallgatótól, amely hasonlít' a Warby Parker ilyen-olyan 'kifejezésre.' - Azt hiszem, számítások érkeznek ezekre az emberekre. Ezek a kockázatfinanszírozott vállalatok, amelyek megpróbálják méretezni, megtudják, hogy a számok működtetésére nincs mód.

Néhány hónap alatt több tucat fiatal vállalkozóval találkoztam a Whartonban és azon túl a sólyomszalvétákon, bőröndökön, matracokon és tamponokon. Mindannyian felajánlották, hogy kapcsolatba lépnek más cégekkel, amelyek borotvákat, melltartókat, babakocsikat és még sok minden mást árulnak. Két téma merült fel. Egy, majdnem minden termékkategóriában legalább egy DTC kihívó lesz. Kettő pedig, nagyrészt ennek a burjánzásnak köszönhetően, minden eddiginél nehezebb nagy, nyereséges vállalkozást építeni a Warby modellel.

Nem minden termékkategória egyenlő

Talán hallottál már ilyen történetet. Egy srác fehérneműt keres egy áruházba, és azon találja magát, hogy a választéktól elkábult. Mi a különbség a 30 dolláros és a 3 dolláros pár között? A Dri-Stretch és a Climalite párok között? Miért kell neki állnia ebben az üzletben? Izzó: A fehérnemű üzlet megszakadt.

A fehérnemű epifánia Jonathan Shokrian-nal, a MeUndies alapítójával, a Los Angeles-i székhelyű DTC fehérneműcég alapítójával történt, amelynek vezérigazgatója, Bryan Lalezarian egy másik Wharton timsó (2012). Jen Rubio, az Away csomaggyártó társalapítója számára akkor történt, amikor a bőröndje eltört egy utazás során, és amikor megpróbálta pótolni, rájött, hogy a piacon hiányosság van a drága designer és az alacsony minőségű olcsó bőröndök között. A Warby Parker egykori alkalmazottja lehetőséget látott arra, hogy jobb bőröndöt kínáljon jobb áron, és eladja online. Összeállt egy másik Warby timsóval, Steph Korey-val, és azóta 31 millió dollár kockázati tőkét gyűjtött be a Forerunner Ventures, a DTC agresszív befektetőjéből.

Könnyű lehet ezeket az alapító legendákat diszkontált mitológiának tekinteni, de Jesse Derris úgy véli, hogy ezek jelentik az első lépést egy nagyszerű új fogyasztói márka felépítésében. Derris alapítója a Derris közönségkapcsolati ügynökségnek, amely Warby híressé tételével szerezte meg DTC-gyorsítótárát. A Derris azóta több tucat másik DTC-vállalattal dolgozik azonosságának megállapításában, amelyek mindegyike alapvető narratívával rendelkezik. 'Úgy gondolom, hogy X leszakít, ezért elindítottam egy márkát a fájdalom megoldására' - mondja Derris. - Néha a-nak hívom Seinfeld -ism. Ott van, mindenki ugyanazt gondolja, de senki nem verbalizálta.

Bell, a whartoni marketingprofesszor másképpen jellemzi, hogy a DTC-társaságok mit használnak ki: „Millenializáció”. A húsz és 30 éves fogyasztók digitális bennszülöttek, sok vásárlóerővel, akik nem kötődnek a bevásárlóközpontok márkáihoz és a nagydobozos üzletekhez. Mivel ezek az alapítók általában maguk is évezredesek, a DTC-társaságok az anyanyelvet beszélik - az Instagram, a tapasztalati marketing, a márkák életmódként. Bell szerint az Away bőröndje 'elég tisztességes termék' - 10-ből 7-nek vagy 8-nak írja le -, de a marketing 10-ből 10-be. Az árképzés módja, az elosztás módja, a ahogyan népszerűsítik, ahogyan célozzák, ahogyan helyezkednek el - ez valójában a titkos szósz, ami a dolgot elindítja.

Az, hogy a DTC indítása valóban jobb értéket tud-e nyújtani, mint elődei, mondja Warby Blumenthalja, attól függ, hogy mennyire megbomlott a jelenlegi piac. Esetében megtudta, hogy a szemüvegpiacot egy óriási konglomerátum, a Luxottica uralta, amely a Ray-Bans-tól az Oakley-ig mindent gyárt. 'A piac túl sokat számít fel a szemüvegért, és ez annak köszönhető, hogy az ipar évtizedeken át kiépült a konszolidációban' - mondja Blumenthal, kifejtve, hogy Warby be tudott jönni és 95 dollárt számolhat fel egy 500 dolláros termékért. A Harry's és a Dollar Shave Club hasonló nyitást tapasztalt a borotvaiparban, ahol az Euromonitor szerint Gillette a világ több mint 70 százalékát vezette.

De Blumenthal hozzáteszi: 'nincs sok iparág ilyen dinamikával'. Vegyük például a háztartási cikkeket - abroszokat, ágyneműket, edényeket. Rachel Cohen és Andres Modak, a DTC hároméves otthoni árufuvarozási társaságának életpartnerei és társalapítói cégük ötletére akkor vállalkoztak, amikor New Yorkba költöztek, miután 2012-ben Whartonban diplomáztak. de elegáns lakberendezés elfogadható áron, de nem ugyanazokat a West Elm cuccokat szerette volna megvásárolni, mint minden barátjuk.

'A termékünk olyan termék, amelyet egy szuper csúcskategóriás otthoni boltban kaphatna, de 75 százalékkal alacsonyabb áron adjuk el' - mondja Cohen. Ez meggyőzően hangzik, de amikor felkeresem Snowe weboldalát, az első termék, amelyet megnézek - semleges színű vászonszalvéták, amelyek belga len nevű áhított természetes szálból készültek - 36 dollárba kerül egy négyes szettért. A West Elm webhelyén ugyanazon a napon hasonló megjelenésű négy belga lenvászon szalvéta 18–24 dollárba kerül. Amikor rámutatok az eltérésre, Modak elmagyarázza, hogy Snowe szalvétái jobb minőségűek. De mivel Snowe csak online árusít, lehetetlen tapasztalnom a különbséget a termék megrendelése nélkül. Tehát hogyan juttatja el az üzenetet? - Nehéz - ismeri el Modak.

Talán, ahogy az egyik iparági megfigyelő fogalmazott nekem, Snowe „egy márka, amely egy nem létező problémát keres'. Vagyis a háztartási cikkek piaca alapvetően nem igazságtalan a szemüvegek és a borotvák tekintetében, így Snowe számára egyre nehezebb, hogy a fogyasztókat izgassa egy tisztázatlan előny miatt. Snowe termékei valóban világszínvonalúak lehetnek, de nem illenek rendesen a DTC játékkönyvébe.

Vigyázzon az új közvetítővel

Néhány havonta egy csoport induló alapító és barát a DTC és a Wharton körökből összeül vacsorázni New York Citybe. Magukat az Igazgatótanácsnak hívják, és - mondja Bell, aki a csoport tagja - az egyik gyakori téma, hogy miként kell kezelni a DTC játékkönyvének talán legkellemetlenebb darabját: az ügyfelek megtalálását.

Amikor a DTC mozgalom gyerekcipőben járt, Amy Jain társalapítója volt divatékszerek és kiegészítők gyártó cégének, a BaubleBar-nak. 2011 volt, körülbelül ugyanabban az időben, amikor a Warby Parker elindult, és olcsó és könnyű volt felhívni a figyelmet és megnyerni a rajongókat. 'A közösségi média csak most kezdődött. Nem volt nagy zaj - mondja. Ráadásul az az új érv, hogy az okos startupok kivágják a közvetítőt. A Warby már a kezdetek kezdetén nagy hatással volt a PR-re, és a Luxottica számos divatmárkájának barátságosabb, csípősebb és olcsóbb alternatívájaként helyezkedhetett el. A Harry előtt indított Dollar Shave Club egy vidám YouTube-videóval tudott vírusivírussá válni, amely a borotva-előfizetéseket forradalmassá tette.

Ma ugyanaz a taktika nehezebb. Jane Fisher és Jenna Kerner számára a Wharton 2017-es végzettjei és a Harper Wilde DTC melltartótársaság alapítói sok értelmet nyernek a Dollar Shave Club stílusú humoros videóval. Az eredmény-- - Mi lenne, ha a Boxer Shopping olyan frusztráló lenne, mint a Bra Shopping? - elég jó volt ahhoz, hogy a New York Times író 'az egyik legviccesebb videónak, amit valaha láttam'. De, mint a legtöbb vírusfertőzés, ez sem történt meg. Hét hónappal az indulás óta a videót kevesebb mint 6000 alkalommal tekintették meg a YouTube-on.

Ha működnek, a gerillataktika megindíthatja a vállalat növekedését, de egy bizonyos ponton a digitális első márkáknak nincs más választásuk, mint a fizetett keresés és a közösségi média reklámozása felé fordulni. A domináns online hirdetési platformok előnyei egyértelműek: olcsóbbak létrehozni, a vállalatok megcélozhatják a kívánt közönséget, és intelligensebbé válhatnak, amikor megtudják, mely üzenetek és taktikák működnek. A kihívás azonban az, hogy „ezek a csatornák egyre telítettebbé és drágábbá válnak” - mondja Bell.

A nagyszabású digitális marketing lehetőségei csekélyek. 'Ezen a ponton alapvetően a Facebook, az Instagram és a Google' - mondja Daniel Gulati, a Comcast Ventures partnere, amely több DTC márkába is befektetett. 'Egyre többet tudnak kihozni a hirdetőkből, mert sokkal nagyobb figyelmet szentelnek a fogyasztóknak, mint csak néhány évvel ezelőtt.' Az AdStage marketing-elemző cég tanulmánya szerint csak 2017 első hat hónapjában az 1000 hirdetési megjelenítésenkénti átlagos költség a Facebook-on 171 százalékkal, az átlagos kattintásonkénti költség pedig 136 százalékkal nőtt.

A diagnosztikai hibakód-társaságok számára a probléma különösen éles lehet, mert sok termékkategóriában többszörös indítás van, több tízmillió dolláros kockázati tőkével felszerelve, amelyek nagyjából ugyanazokat a felhasználókat célozzák meg, és közben növelik egymás marketing költségeit. Sokkal rosszabb, ha az inkumbensek észreveszik és elkezdik a vagyonukat ugyanazokba a hirdetési vödrökbe önteni.

Ráadásul a whartoni Hosanagar szerint a Facebookon történő reklámozás annál kevésbé hatékony lehet, minél többet használja. Ezt saját kezűleg látta, amikor feleségével egy SmartyPal nevű céget alapítottak, amely interaktív gyerekkönyveket adott el közvetlenül a fogyasztóknak. Amikor szélesebb embercsoportot próbáltak megcélozni, látták, hogy egyetlen fizető ügyfél megszerzésének költsége 60 dollárról száz dollárra emelkedett. Fenntarthatatlanná vált, és végül nem volt más választásuk, mint üzleti modellt váltani. 'Ez most inkább B2B vállalat' - mondja.

A Comcast's Gulati kifejezése erre a jelenségre: 'A CAC az új bérleti díj.' Más szavakkal, a fizetett marketingre támaszkodó vállalatok számára a digitális ügyfélszerzési költség (CAC) nagyjából olyan, mint a régi modellben fizetett tégla és habarcs üzletek fizetése, vagy a nagykereskedelem értékesítése. Lényegében ez aláássa a DTC-mozgalom egyik legalapvetőbb előírását, miszerint ezek a vállalatok kivágják a közvetítőt, és ezért megengedhetik maguknak, hogy jóval kevesebbet számoljanak fel a jobb minőségű árukért.

Valójában a Facebook és a Google egyszerűen az új közvetítők. Ahelyett, hogy bérleti díjat fizetne egy bérbeadónak, vagy hagyná, hogy egy harmadik fél kiskereskedője felemelje a termék árát, sok DTC-társaságnak fizetnie kell az internetes óriásoknak, hogy üzletük legyen. Ehhez hozzáteszi az olyan dolgok költségeit, mint a szállítás, a visszaküldés és a nagyszerű ügyfélszolgálat, és a költségszerkezet nem feltétlenül hatékonyabb, mint valaha volt. 'Ezeknek a márkáknak a többsége nem növekszik elég gyorsan a kockázati tőke indokolásához, és sokan nem működnek gazdaságosan' - mondja Gulati.

A pénzköltés egyszerű, a megnehezítés

A kulcs a diagnosztikai hibakód-társaságok gazdaságosságának működéséhez az, hogy egyensúlyba hozza a beszerzési költségeket az ügyfél élettartama értékével - mennyit költ az átlagos vásárló a vállalat termékeire hosszú távon. A diagnosztikai hibakód-társaságok általában kétféleképpen próbálják ezt megtenni. Azoknak, amelyek drága termékeket kínálnak, amelyeket az ügyfelek valószínűleg nem gyakran vásárolnak (295 dolláros bőrönd, 1000 dollár matrac), az első értékesítéskor nyereségeseknek kell lenniük, és kiegészítők vagy új termékcsaládok bevezetésével próbálják visszatartani az ügyfeleket. Azoknak, akik olcsó termékeket (borotvát, fogkefét, zoknit) értékesítenek, meg kell próbálniuk bezárni az ügyfeleket az ismételt vásárlásokhoz, amit sokan előfizetéssel próbálnak megtenni. Gulati szerint a mögöttes kihívás az, hogy mind az akvizíció költségeit, mind az ügyfél élettartamát nehéz megjósolni. 'A vállalat életének kezdetén való megtartás bárki tippje, és az induló vállalkozások általában már az elején túlságosan optimisták az ismétlési arányokkal kapcsolatban' - mondja.

Sok esetben ezek a vállalatok nagy mennyiségű kockázati tőkét gyűjtöttek be, és ezt marketingtevékenységeik támogatására fordítják. Davis Smith (Wharton 2011), a Cotopaxi, a Salt Lake City-i székhelyű DTC kültéri felszerelések gyártója társalapítója szerint a nagy VC-befektetések agresszív marketinget igényelnek a gyors növekedés érdekében. 'Olyan, mint egy hörcsögkerék, és szinte mindenki rajta van' - ismeri el. - Nagyon kevesen vannak, akik nem.

Az elkeseredés több pénz eldobásához vezet. Sok DTC induló metróhirdetésekre, hirdetőtáblákra, direkt postára, podcastokra, tévé- és rádiószpotokra terjedt ki - lényegében mindaz a drága, hagyományos hirdetési formátum, amelyet a digitális óriásoknak fel kellett volna cserélniük - annak ellenére, hogy a régi iskolai hirdetések képtelenek voltak célozni fogyasztók számára, és nyomon követheti a kampányok hatékonyságát.

'Kezdetben azt hiszem, hogy alábecsüled, mennyibe kerül az emberek vásárlásra késztetése' - mondja Stephen Kuhl (Wharton 2017), aki a DTC kanapé startupját, a Burrow-t alapította a Kabeer Choprával (Wharton 2017). Burrow-nak végül 795 dollárról 850 dollárra, majd 950 dollárra, majd 1095 dollárra kellett emelnie a kanapé árát - mindezt egy év alatt. (Az árcédulák emelésének utolsó része a minőség javítása és a gyártás USA-ba történő áthelyezése volt.) „A kísértés az, hogy a lehető legjobb árat adjuk meg” - mondja Kuhl. „De aztán ez lesz:„ Nos, szar, meg tudjuk ” ne maradjon az üzleti életben. Keresnünk kell egy kis pénzt. '

hány éves Mark Spitz felesége

A jövő borzasztóan ismerősnek tűnik

Számos DTC startup egymás után jött rá: Ha a CAC az új bérleti díj, akkor miért ne fizetne tényleges bérleti díjat? A manhattani SoHo ennek fizikai megnyilvánulása lett. Egy mérföldes körzetben bejárhat egy tucat DTC márkához tartozó üzleteket - Away poggyász, Allbirds tornacipő, M.Gemi cipő, Untuckit ing, Everlane divat, Indochino férfi ruházat, Outdoor Voices aktív ruházat, Bonobos férfi ruházat és természetesen Warby Parker.

Ezen üzletek mindegyike a Facebook és a Google hörcsögkerék másik alternatívája. Jó oka van annak, hogy végül is a zsindely lógása volt az eredeti ügyfélszerzési stratégia: működik.

Vegyük például az Away New York-i üzletét, egy elegáns háztömbön, a cég irodája közelében. Ez egyike a négy Away üzletnek az ország drága helyszínein - NYC, Los Angeles, San Francisco és Austin. Az egzotikus, évezred-barát úticélokról szóló dohányzóasztal-könyvekkel, egy eszpresszó-bárral és néhány bőrönddel, mint plasztikák fehér talapzaton, az üzlet könnyen összetéveszthető egy minimalista butikhotel előcsarnokával.

Amikor az Away először elindult, az alapítók feltételezték, hogy a hagyományos kiskereskedelem soha nem játszik szerepet a jövőben. De, mondja Korey, a vezérigazgató, miután teszteltek egy pop-up boltot, 'hipotézisünk teljesen tévesnek bizonyult. Volt emberről emberre, aki bejött, és olyan volt, hogy: „Ó, már voltam a webhelyén, de ki tudja, milyen érzés valójában hét font? Ó, ez könnyű. OK, elveszem a zöld készletet. „Az Away igazi üzletet nyitott, felugró ablakokat próbált más városokban, és felfedezte, hogy valahányszor üzletet nyitott egy új piacon, növelte a webes eladásokat ezen a piacon. 'Majdnem olyan, mintha nyereséges óriásplakátot nyitnánk' - mondja Korey.

Az egyik gyakori DTC-befektetőnek, akivel beszéltem, bármelyik fiatal DTC-társaság életciklusa elején a kiskereskedelem felé költözik, ez egy piros zászló, amelyet esetleg túlköltekez az online marketinggel. - Mert ha online működik, miért minden kiskereskedelmi üzlet? Miért nem marad online és méretarányos az idő múlásával? Láthattam egy vagy két üzletet, amikor PR játszik, de miért vállalnám az összes rezsit, a kiépítés költségeit?

Warby Parker híres helyszíneket nyitott az egész országban - eddig 66-ból -, de van egy fő különbség. Míg valaki ötévente egyszer vásárolhat új bőröndöt, a Warby-nak sikerült a szemüveget divatos kiegészítőkké változtatni, amelyeket az emberek újra és újra megvásárolnak, hogy felfrissítsék a megjelenésüket. Az áruházak nemcsak a márka óriásplakátjai - Korey visszhangjaként -, hanem segítenek a vásárlási szokások és gyakoriság megváltoztatásában is. Valójában a Warby tavaly több eladást hozott üzleteiből, mint a weboldalán.

Der mester Derris szerint a DTC-társaságok rájönnek, hogy 'nem csak digitálisak - először digitálisak'. Ez egy nagy pontosítás: Az internet segítségével megkerülhetik a belépés hagyományos akadályait, de miután megérkeztek, ez inkább a szokásos ügy.

A DTC borotvamárka, a Harry's, most a Targeten keresztül értékesíti termékét, éppen az a közvetítő, akit ezek a márkák állítólag kivágtak. A nagykereskedelem nemcsak azt jelenti, hogy Harry a bruttó árrés nagy részét feladja egy nagy dobozos kiskereskedőnek, hanem azt is, hogy nem tudja követni ezeket az ügyfeleket és nem tanulhat az adataikból.

'Ez csak tiszta mérleg' - mondja Wharton's Bell. 'Csak annyi ember van, akit online elérhet, de hatalmas az emberek egy része, akik még mindig offline vásárlást folytatnak, és Önnek meg akarja szólítani ezt a piacot. A cél a módja annak. Februárban Harry további 112 millió dolláros kockázati tőkét gyűjtött be egyfajta újkori Procter & Gamble stratégia megvalósítása érdekében. Nemrégiben befektetett a DTC hajhullás-megelőző Hims cégébe, Harry társalapítója, Raider pedig személyesen a DTC tampon indításába, a Lola-ba - mindkettőjük termékét elképzelhető, hogy megjelenjenek a Target polcain. (A Target-ben értékesített egyéb DTC-márkák között szerepel az afrikai-amerikai Bevel márkájú márka és a Casper matracgyártó cég, amely állítólag 75 millió dolláros támogatást kapott a nagydobozos kiskereskedőtől.)

A BaubleBar még tovább megy. Jain vezérigazgató korán tudta, hogy társalapítójával, Daniella Yacobovsky-val ígéretes kategóriát azonosítottak a DTC számára. A divatékszerek - például a 35 dolláros bojt fülbevalók és a 45 dolláros gyanta nyakláncok - nagy forgalmú, trendalapú termékek, hatalmas, 90 százalékos árréssel, amelyekből a kiskereskedők mindig éhesek, hogy többet áruljanak. (A ruhaékszerek annak az ínynek a divatértékei, amelyet impulzívan vásárol, miközben sorban áll a 7-Elevennél.) Miért korlátozzuk a BaubleBar potenciális vásárlói körét azokra, akik új márkájukat keresték, amikor sokkal nagyobb játék volt - kínálati divat ékszereket mindenkinek, aki el akarta adni?

Tehát a vállalat az elmúlt hét évben csak ezt tette - eladta a DTC-t a weboldalán keresztül, majd sajátmárkás és fehérmárkás termékeket készített más tervezők és kiskereskedők számára, mint például a Target. Miután kevés VC finanszírozást kapott, mondja Jain, a most nyereséges New York-i vállalat bevételeinek 50 százalékát ezekből a kiskereskedelmi csatornákból szerzi. 'Nem nézzük az iparunkat, és azt mondjuk:' Megzavarjuk a Luxotticát '. Azért építünk, mert nem létezik - mondja Yacobovsky.

Természetesen csak néhány vállalatnak lesz esélye arra a fajta földrablásra, amelyet Harry és a BaubleBar csinál. 'Ezeknek a márkáknak a 90 százaléka el fog bukni' - mondja Derris. - De az összes márka 90 százaléka elbukik. Ez történhet, és cinikus erre koncentrálni.

A Shakeout

Még akkor is, amikor Kirsten Green, a Forerunner Ventures részéről továbbra is több DTC induló vállalkozás finanszírozását folytatja, elismeri, hogy 'nagyon sok olyan vállalat van, olyan sok vállalat, amely vállalkozást támogat, és nem kellene.' Szerinte az alapítóknak sok esetben jobban járhat, ha kevesebb kockázati pénzt vesznek fel, konzervatívabban építik cégeiket, és végül nagyobb, 50 millió vagy 75 millió dolláros üzletrészeket birtokolnak, mint azzal, hogy mindent megkockáztatnak egy valószínűtlen, egymilliárd dolláros vállalat felépítéséért.

A MeUndies például mintegy 10 millió dollárt gyűjtött össze 2011-es elindítása óta. Korán nyereségessé vált, és még mindig az 50 millió dollártól északra eladható. 'Vannak barátaim, akik DTC-társaságokat alapítanak' - mondja Lalezarian vezérigazgató. 'És gyakran megpróbálom lebeszélni őket, hogy a növekedés érdekében minden áron növeljék a kockázati tőkét. Szüksége van rá, hogy a vállalkozást elindítsa, de az indulás és a jövedelmezőség közötti szakaszban ez fenntarthatatlan pályára állhat. '

Sok startup már ezen a fenntarthatatlan pályán van, és ha Derrisnek igaza van, mi lesz azzal a 90 százalékkal, amelyik nem válik a következő Warbyvá? Vannak, akiket a Burrow kanapé versenytársa, Greycork tett 2017-ben. Egyesek összeolvadnak, különösen olyan zsúfolt kategóriákban, mint a matracok. Míg a Dollar Shave Club egymilliárd dollárért adta el magát az Unilevernek, valószínűleg sokkal többen követik majd a DTC férfi ruházati cég Bonobos útját, amely tavaly 310 millió dollárért kelt el a Walmartnak - nem éppen az az álom, ha úgy gondolja, hogy több mint 127 millió dollárt gyűjtött be kockázati tőke.

Ahelyett, hogy kiskereskedelmi forradalmat váltana ki, a DTC-társaságok új generációja valószínűleg valami olyan innovációs csővezeték lesz a régi őrség számára, amelyet megzavarnak. 'A régi vállalatok számára olcsó módszer új ügyfélkör megszerzésére, marketingre, e-kereskedelmi szakértelemre' - állítja a DTC egyik alapítója. 'Ha a VC szemszögéből gondolkodom, ez egy okos stratégia. Majdnem olyan, mint egy kockázatmentes tét: Itt van egymillió dollár, és tudom, hogy legalább 5 millió dollárt fogok keresni. Egy másik alapító azt mondja: 'Mindannyiunknak sokat kell csavarni, hogy legalább pozitív eredményünk ne legyen.'

Miután közel egy évtizede segítette ezeket a startupokat a márkaüzeneteik kidolgozásában, Derris most ezt a matematikát kívánja. PR-üzletének legújabb karja? Kockázati tőkealap, amely részben a DTC startupjaiba fektet be. Ehhez hasonlóan a Wharton's Bell New Yorkba költözött, hogy elindítsa a DTC-márkákat építő és befektető társaságot, az Idea Farm-ot, amelyet a DTC-szcéna jelentős szereplői tanácsolnak, köztük a Warby társalapítói.

Az Idea Farm most egy új DTC babakocsival foglalkozó céget tanácsolja, amelyet egy 2017-es Wharton grad alapított. Ezenkívül kiküszöböl egy fürdőtermékeket gyártó céget, amelynek újabb újabb timsót vett fel. Márciusban a Bristle's McKean úgy döntött, hogy a fogkeféken túl - a 'szájápoláson' - még sok minden másra van szükség. Ha az MBA befejezése után kiteljesedik, Bell szerint az Idea Farm is befektethet ebbe a cégbe. 'Csomagok eladása minden olyan dologból, amire szüksége lehet - a szájvíz, az ínystimulátorok, a fogkrém' - mondja Bell. - Nagyon érdekes.