Elherdált tőke, felesleges erőfeszítések, összetört álmok. Eric Ries, a A Lean Startup , azon a küldetésen van, hogy megmentse a vállalkozókat egy ilyen sorstól. Ries, egy soros vállalkozó, társalapította az IMVU-t, egy online közösségi hálózatot, amely tavaly az Inc.-t 500-ra tette. Az IMVU-n végzett próbákon keresztül Ries módszeres megközelítést dolgozott ki a vállalatok indításához, amely túlmutat a bootstrapelésen. Most egy mozgalmat hoz létre.
Állíts meg, ha hallottál már ilyet. Kollégiumban ülő, ragyogó egyetemisták találják ki a jövőt. Határok nélkül, az új technológiák és a fiatalos lelkesedés birtokában a semmiből építenek céget. Korai sikereik lehetővé teszik számukra, hogy pénzt gyűjtsenek és elképesztő új terméket hozzanak a piacra. Felveszik a barátaikat, összeállítanak egy szupersztár csapatot, és merik a világ megállítani őket.
Több mint egy évtizede és több induló vállalkozás, én voltam az első cégem alapítása. 1999 volt, és építettük a módját annak, hogy az egyetemisták online profilokat hozzanak létre a munkáltatókkal való megosztás céljából. Hoppá. Élénken emlékszem arra a pillanatra, amikor rájöttem, hogy a cégem kudarcot vall. Társalapítómmal és az eszünkkel jártunk. 2001-re a dot-com buborék kipukkadt, és minden pénzünket elköltettük. Kétségbeesetten próbáltunk több tőkét gyűjteni, és nem sikerült. Olyan volt, mint egy szakadási jelenet egy hollywoodi filmből: Esett az eső, és az utcán vitatkoztunk. Még abban sem tudtunk megegyezni, hogy hol legyünk tovább, ezért dühünkben váltunk szét, ellentétes irányba haladva. Társaságunk kudarcának metaforájaként tökéletes ez a kettőnk képe, esőben elveszve és távolodva.
Ha még soha nem tapasztalt ilyen kudarcot, nehéz leírni az érzést. Mintha a világ kiesne alólad. Úgy érzi, becsapták. A magazinokban szereplő történetek hazugságok: A kemény munka és a kitartás nem vezet sikerhez. Még rosszabb, hogy a sok-sok ígéret, amelyet alkalmazottaknak, barátoknak és családtagoknak tett, nem fog valóra válni. Mindenkinek igaza volt, aki bolondnak gondolta, hogy egyedül lépett ki.
A komor valóság az, hogy a legtöbb induló vállalkozás megbukik. A legtöbb új termék nem sikeres. Pedig a kitartás, a kreatív zsenialitás és a kemény munka története továbbra is fennáll. Miért ilyen népszerű? Azt hiszem, van valami mélyen vonzó ebben a modern rongydús történetben. A siker elkerülhetetlennek tűnik, ha csak megfelelő dolga van. Ha megépítjük, akkor eljönnek. Amikor kudarcot vallunk, mint oly sokan, kész kifogásunk van: Nem a megfelelő helyen voltunk a megfelelő időben - nem voltak megfelelő dolgaink.
Több mint 10 év vállalkozóként elutasítottam ezt a gondolkodásmódot. Az induló siker nem a jó gének vagy a megfelelő helyen és a megfelelő időben történő következménye. A siker megtervezhető a megfelelő folyamat követésével, ami azt jelenti, hogy megtanulható, vagyis megtanítható.
jázmin pilchard-gosnell férjhez ment
Hadd mondjak el neked egy második kezdő történetet. Most 2004 van, és az alapítók egy csoportja most alapított céget. Hatalmas elképzelésük van: megváltoztatni az emberek online kommunikációját az avatarok nevű új technológia használatával.
Én is ebben a második történetben vagyok. Társalapítója és technológiai vezetője vagyok ennek a vállalatnak, az IMVU-nak. Bár alapítótársaimmal elhatároztuk, hogy másképp csináljuk a dolgokat, végül sok hibát követtünk el. A különféle kudarcok ellenére az IMVU-ban idővel kidolgozott módszerek váltak a vállalkozók mozgásának alapjává világszerte. A folyamatos innováció létrehozásának új megközelítését képviseli. Lean Startup-nak hívom.
„Zseniális” üzleti tervünk
Az IMVU alapításában mi öten komoly stratégiai gondolkodókra törekedtünk. Mindannyian részt vettünk korábbi, kudarcot valló vállalkozásokban, és nem volt hajlandó megismételni ezt a tapasztalatot. A kezdeti idők legfőbb gondjaink a következő kérdésekkel foglalkoztak: Mit építsünk és kinek? Milyen piacra léphetnénk be és uralhatnánk?
Az azonnali üzenetküldés piacán döntöttünk. 2004-ben ennek a piacnak több százmillió ügyfele volt, akik többsége nem fizetett a kiváltságért. Az olyan nagyvállalatok, mint az AOL, a Microsoft és a Yahoo, az IM szolgáltatásokat veszteségvezetőként működtették más szolgáltatások terén, miközben szerény összegeket kerestek reklámozással. A közönséges bölcsesség az volt, hogy többé-kevésbé lehetetlen új IM hálózatot piacra dobni anélkül, hogy rendkívüli összeget költenének marketingre.
A komor valóság az, hogy a legtöbb induló vállalkozás megbukik. A legtöbb új termék nem sikeres.
Az IMVU-nál stratégiánk az volt, hogy olyan terméket állítsunk elő, amely ötvözi a hagyományos IM tömeges vonzerejét a videojátékok vásárlónkénti magas bevételével. Mivel szinte lehetetlen új IM hálózatot piacra dobni, úgy döntöttünk, hogy termékünket kompatibilisvé tesszük a meglévő IM hálózatokkal. Az ügyfelek képesek lennének online csevegni az IMVU-avatárjaikkal anélkül, hogy cserélniük kellene az IM-szolgáltatót vagy új felhasználói felületet kellene megtanulniuk. A váltáshoz sem kellene rábeszélniük barátaikat.
Úgy gondoltuk, hogy a harmadik pont elengedhetetlen. Minden IM-kommunikációhoz be kellene hívni az IMVU-hoz való csatlakozást. Termékünk eredendően vírusos lenne, járványként terjedne el a meglévő IM hálózatokon. A gyors növekedés ösztönzése érdekében fontos volt, hogy termékünk kompatibilis legyen a lehető legtöbb IM hálózattal.
Ezzel a stratégiával a társalapítóimmal intenzív munka időszakát kezdtük. CTO-ként többek között az volt a felelősségem, hogy megírjam azt a szoftvert, amely támogatja a különféle IM hálózatokat. Mivel korlátozott volt a finanszírozásunk, nehéz hat hónapos határidőt szabtunk magunknak a termék bevezetésére és az első fizető ügyfelek vonzására. Fárasztó menetrend volt, de elhatároztuk, hogy időben elindulunk.
A projekt olyan nagy és összetett volt, és annyi mozgó alkatrésze volt, hogy rengeteg sarkot kellett elvágnunk, hogy ütemterv szerint elvégezzük. Nem fogok szavakat verni: Az első verzió szörnyű volt. Végtelen órákat töltöttünk azon, hogy mely hibákat javítsuk ki és melyekkel élhessünk együtt, mely tulajdonságokat kell kivágni és melyeket tömni. Csodálatos és félelmetes idő volt. Tele voltunk reménnyel a siker lehetőségeivel és tele voltunk félelemmel a rossz termék szállításának következményeitől.
Aggódtam, hogy a termék gyenge minősége rontja a mérnöki hírnevemet. Az emberek azt hinnék, hogy nem tudom, hogyan kell minőségi terméket építeni. Elképzeltük az elmarasztaló újságcímeket: Az ügyetlen vállalkozók rettenetes terméket építenek.
Hat hónappal később, összeszorított fogakkal és elnézést kérve, kiadtuk weboldalunkat a nyilvánosság számára. És akkor - nem történt semmi! Kiderült, hogy félelmeink megalapozatlanok, mert senki sem próbálta ki a termékünket.
Beszélgetünk az ügyfelekkel
A következő hetekben és hónapokban azon fáradoztunk, hogy jobbá tegyük a terméket. Végül megtanultuk, hogyan kell megváltoztatni a termék helyzetét, hogy az ügyfelek legalább letöltsék. Folyamatosan fejlesztettünk, naponta hibajavításokat és új változásokat indítottunk. A legnagyobb erőfeszítések ellenére azonban csak szánalmasan kevés embert tudtunk rávenni arra, hogy 29,95 dollárt fizessenek a termékért.
Végül elkeseredettségből kezdtünk embereket behozni irodánkba személyes interjúkra és használhatósági tesztekre. Képzelje el, hogy egy 17 éves lány leül velünk egy számítógéphez. Azt mondjuk: „Próbálja ki ezt az új terméket; ez az IMVU. Kiválasztja az avatárját, és azt mondja: 'Ó, ez nagyon szórakoztató.' Testreszabja az avatart, és eldönti, hogy fog kinézni. Aztán azt mondjuk: „Rendben, itt az ideje letölteni az azonnali üzenetküldő kiegészítőt”, ő pedig azt válaszolja: „Mi ez?”
'Nos, ez a dolog működik együtt az azonnali üzenetküldő klienssel' - mondjuk. Fogalma sincs miről beszélünk. De mivel velünk van a szobában, rá tudjuk bírni rá, hogy csinálja. Aztán azt mondjuk: 'Rendben, hívd meg az egyik barátodat beszélgetni.' És azt mondja: - Dehogyis! Azt mondjuk: Miért ne? És azt mondja: - Nos, nem tudom, hogy ez a dolog még klassz-e. Azt akarod, hogy megkockáztassam az egyik barátomat? Ha szívás, azt hiszik, hogy én is szívok, igaz? És azt mondjuk: 'Nem, nem, nagyon szórakoztató lesz, ha egyszer behozod az illetőt; ez egy társadalmi termék. Ránk néz, arca kételyekkel teli; láthatja, hogy ez üzletkötő.
Természetesen, amikor először tapasztaltam ezt a tapasztalatot, azt mondtam: - Minden rendben; csak ez az egy ember. Küldd el, és szerezz nekem újat. Aztán bejön a második ügyfél, és ugyanezt mondja. Aztán bejön a harmadik ügyfél, és ez ugyanaz. Nem számít, milyen makacs vagy, kezded látni, hogy valami nincs rendben.
A visszajelzésekre válaszul létrehoztuk a ChatNow funkciót, amely lehetővé teszi, hogy megnyomjon egy gombot, és véletlenszerűen találkozzon másokkal bárhol a világon. Az egyetlen közös vonás az, hogy egyszerre nyomta meg a gombot. Hirtelen az emberek azt mondták: 'Ó, ez jó móka!'
Meg kell szüntetni minden olyan erőfeszítést, amely nem feltétlenül szükséges az ügyfelek vágyainak megismeréséhez.
Akkor talán találkoznak valakivel, akit jónak tartottak. Azt mondták: „Hé, az a srác ügyes volt; Fel akarom venni a haverlistámra. Hol van a haverok listája? És azt mondanánk: 'Ó, nem, nem akarsz új haverlistát; használni szeretné a szokásos AOL haverlistát. ' Látta, hogy tágra nyílik a szemük, és azt mondják: - Viccelsz? Egy idegen a haverjaim listáján? Erre válaszoltunk: „Igen; különben egy teljesen új csevegőprogramot kell letöltenie egy új haverlistával. ' És azt mondták: 'Van fogalmad arról, hogy hány IM-programot futok már?'
- Nem - mondtuk. - Talán egy vagy kettő? Ennyit használtunk mindannyian. Amire a kamasz azt mondta: 'Duh! Nyolcat futok. Kezdett felénk merülni, hogy koncepciónk hibás.
Korai alkalmazóink nem gondolták, hogy egy új IM-program elsajátítása akadályt jelent. Még meglepőbb, hogy téves volt az a feltételezésünk is, miszerint az ügyfelek elsősorban az IMVU-t szeretnék használni a meglévő barátaikkal. Új barátokat akartak szerezni, ezt a tevékenységet a 3D-s avatárok különösen jól alkalmazzák. Az ügyfelek apránként széttépték a ragyogónak tűnő kezdeti stratégiánkat.
milyen magas lábban tayler tartó
Hulladék volt az egész?
Bárcsak azt mondhatnám, hogy én voltam az, aki rájött a hibánkra, és javaslatot tettem a megoldásra, de valójában én voltam az utolsó, aki elismerte a problémát. Elraboltam azt a szoftvert, amely szükséges ahhoz, hogy a rendszer működjön más IM hálózatokkal. Amikor eljött az idő, hogy felhagyjak az eredeti stratégiával, szinte az összes munkámat - több ezer sornyi kódot - kidobtam. Ez nagyon lehangoló volt.
Arra gondoltam, annak fényében, hogy munkám idő- és energiapazarlásnak bizonyult: Vajon a társaság ugyanolyan jól járt volna-e, ha az elmúlt hat hónapot egy tengerparton töltöttem esernyőitalokat kortyolgatva?
A fájó embereknek mindig van egy utolsó menedékük kudarcuk igazolására. Megvigasztaltam magam azzal, hogy ha nem gyártottuk volna meg az első termékünket - a hibákat és mindent -, soha nem tanultuk volna meg ezeket a fontos felismeréseket vásárlóinkról. Soha nem tudtuk volna meg, hogy stratégiánk hibás. Ebben az ürügyben van igazság: Amit a kritikus korai hónapokban megtanultunk, az IMVU-t olyan úton indította el, amely végső sikerünkhöz vezet. Ma az IMVU nyereséges vállalat, éves bevétele meghaladja az 50 millió dollárt és több mint 100 alkalmazottja van. Az IMVU ügyfelei több mint 60 millió avatárt készítettek.
Egy ideig ez a vigasz jobban érezte magát, de néhány kérdés még mindig zavart. Ha a cél az ügyfelekkel kapcsolatos fontos információk megismerése volt, miért tartott ilyen sokáig? Az erőfeszítéseink mekkora része járult hozzá ehhez a tanuláshoz? Megtanulhattuk volna ezeket a tanulságokat korábban, ha nem lettem volna annyira összpontosítva, hogy a terméket jobbá tegyem funkciók hozzáadásával és a hibák kijavításával? Több mint egy tucat IM hálózatot támogató szoftvert hoztam létre. Valóban erre volt szükség feltételezéseink teszteléséhez? Fele annyi csevegőhálózattal kaphattuk volna ugyanezt a visszajelzést ügyfeleinktől? Csak hárommal? Csak egyet?
Íme a kérdés, ami éjszakánként fent tartott: Támogattunk-e egyáltalán valamilyen csevegőhálózatot? Lehetséges, hogy felfedezhettük volna, mennyire hibásak a feltevéseink anélkül, hogy bármit is építenénk? Mi lenne, ha bármi felépítése előtt egyszerűen felajánljuk volna az ügyfeleknek a termék letöltésének lehetőségét, kizárólag a javasolt jellemzői alapján? Szinte senki sem volt hajlandó használni az eredeti termékünket, ezért nem kellett volna sokat elnézést kérnünk, ha nem sikerült a szállítás.
Más szavakkal: melyik erőfeszítésünk teremtett értéket, és melyik pazarló? Ez a kérdés áll a lean gyártási forradalom középpontjában; ez az első kérdés, amelyet bármelyik sovány gyártású híve kiképez. Megtanulni látni a pazarlást és szisztematikusan megszüntetni azt lehetővé tette, hogy a karcsú társaságok, mint például a Toyota, az egész iparágat uralják. A lean gondolkodás úgy definiálja az értéket, hogy „előnyhöz juttatja az ügyfelet”; bármi más pazarlás. De egy induló vállalkozásnál gyakran nem tudni, hogy ki az ügyfél, és mit tarthat értékesnek az ügyfél. Rájöttem, hogy az induló vállalkozások számára új értékmeghatározásra van szükségünk. Az IMVU-n elért valódi előrelépés az volt, amit az első hónapokban megtanultunk arról, hogy mi teremt értéket az ügyfelek számára.
A lehető leggyorsabban tanulni
Ha a kezdő vállalkozások számára a tanulás a haladás elengedhetetlen egysége, akkor meg kell szüntetni minden olyan erőfeszítést, amely nem feltétlenül szükséges az ügyfelek vágyainak megismeréséhez. Tehát hogyan csináljuk ezt? Minimum életképes terméknek - vagy MVP-nek - felépítésével. Segít a vállalkozóknak a lehető leggyorsabban elindítani a tanulási folyamatot. A prototípustól vagy a koncepciótesztektől eltérően az MVP-t nem csak a terméktervezéssel vagy a műszaki kérdések megválaszolására tervezték. Célja az alapvető üzleti hipotézisek tesztelése.
Igen, az ügyfelek az MVP-ket néha alacsony minőségűnek tartják. Amikor ez megtörténik, alkalom nyílik arra, hogy megismerje az ügyfelek fontos tulajdonságait. Ez végtelenül jobb, mint a puszta spekuláció vagy a tábla stratégiázása, mert szilárd empirikus alapot biztosít az építkezéshez.
Néha azonban az ügyfelek egészen másképp reagálnak. Számos híres termék jelent meg rosszul nevezhető állapotban, és a vásárlók szerették őket. Képzelje el, ha Craig Newmark a Craigslist első napjaiban nem volt hajlandó közzétenni szerény e-mailes hírlevelét, mert annak hiányos volt a dizájnja.
Az ügyfeleket nem érdekli, hogy mennyi idő alatt készül el valami. Csak az érdekli őket, hogy ez kiszolgálja az igényeiket.
Az IMVU első napjaiban avatárjaink egy helyre voltak zárva, és nem tudtak mozogni a képernyőn. Az OK? Még nem foglalkoztunk azzal a nehéz feladattal, hogy létrehozzuk azt a technológiát, amely lehetővé teszi az avataroknak, hogy körbejárják virtuális környezetüket. A videojáték-iparban az a szabvány, hogy az avatároknak járás közben folyékonyan kell mozogniuk, kerülniük kell az akadályokat az útjukban, és intelligens úton kell haladniuk a rendeltetési hely felé. A legkelendőbb játékok, mint például az Electronic Arts The Sims, ezen az elven működnek. Nem akartuk ennek a szolgáltatásnak a rossz minőségű változatát szállítani, ezért inkább álló avatarokkal szállítottunk.
Az ügyfelek visszajelzései nagyon következetesek voltak: azt akarták, hogy mozgathassák avatarjaikat. Ezt rossz hírnek vettük, mert ez azt jelentette, hogy jelentős mennyiségű időt és pénzt kell költenünk a The Sims-hez hasonló kiváló minőségű megoldásra. De mielőtt elköteleztük magunkat ezen az úton, úgy döntöttünk, hogy kipróbálunk egy kísérletet. Egy egyszerű hacket használtunk, ami szinte csalásnak érezte magát. Megváltoztattuk a terméket, hogy az ügyfelek kattinthassanak oda, ahová avatárjukat akarják, és az avatar azonnal teleportáljon oda. Nincs gyaloglás, nincs akadálykerülés. Az avatár eltűnt, majd később egy pillanattal később megjelent az új helyen. Nem engedhettük meg magunknak a fantasztikus teleportációs grafikákat vagy a hanghatásokat.
Képzelje el meglepetésünket, amikor pozitív ügyfél-visszajelzéseket kezdtünk kapni. Soha nem kérdeztük közvetlenül a mozgás funkcióját (túl zavarban voltunk). Amikor arra kérték, hogy nevezze meg azokat a dolgokat, amelyek az IMVU-ról tetszenek, az ügyfelek következetesen az első három közé sorolták az avatar teleportálást. Túlteljesítette azokat a funkciókat, amelyek előállítása sokkal több időt és pénzt igényelt.
Az ügyfeleket nem érdekli, mennyi időbe telik valaminek a felépítése. Csak az érdekli őket, hogy ez kiszolgálja az igényeiket. Ügyfeleink a gyors teleportálási funkciót részesítették előnyben, mert ez lehetővé tette számukra, hogy a lehető leggyorsabban eljussanak oda, ahová akartak. Visszatekintve ennek van értelme. Nem szeretnénk mindannyian egy pillanat alatt bárhová eljutni? Drága valós megközelítésünket praktikusan megverte egy fantasztikus fantáziavilág szolgáltatás, amely sokkal olcsóbbba került, de ügyfeleink inkább. Tehát a termék melyik verziója alacsony minőségű, megint?
Menni Lean
Szívében az induló vállalkozás katalizátor, amely az ötleteket termékekké és szolgáltatássá alakítja. Amint az ügyfelek kölcsönhatásba lépnek azokkal a termékekkel és szolgáltatásokkal, visszajelzéseket és adatokat generálnak. A visszajelzések mind kvalitatívak (amit szeretnek és nem szeretnek), mind mennyiségiek (hány ember használja és tartja értékesnek). Amint az IMVU-n megtanultuk a nehéz utat, az induló vállalkozások által gyártott termékek valóban kísérleteket jelentenek. E kísérletek eredményeként megtudhatjuk, hogyan lehet fenntartható vállalkozást építeni. Minden kísérlet lényegében háromlépcsős folyamatot követ: épít, mér, tanul.
Sok ember rendelkezik olyan szakmai képzéssel, amely hangsúlyozza ennek a háromlépéses ciklusnak az egyik elemét. A hozzám hasonló mérnökök számára megtanulják a lehető leghatékonyabban felépíteni a dolgokat. Rengeteg vállalkozó ragaszkodik az adatokhoz és a mutatókhoz. Az az igazság, hogy e tevékenységek egyike sem kiemelt fontosságú. Ehelyett energiánkat arra kell összpontosítanunk, hogy ezen a cikluson keresztül minimalizáljuk a teljes időt. Így elkerülhetjük annak a hulladéknak a nagy részét, amely manapság az induló vállalkozásokat sújtja. Akárcsak a sovány gyártásnál, az energia befektetésének elsajátításának ideje és ideje időt és pénzt takarít meg.
A Lean Startup módszer tőkehatékony vállalatokat épít, mivel lehetővé teszi az induló vállalkozások számára, hogy felismerjék, hogy itt az ideje, hogy hamarabb elforduljanak - vagy irányt változtassanak -, ezzel kevesebb időt és pénzt pazarolva. Ezt a hurkot „építem, mérem, tanulom” néven neveztem el, mert a tevékenységek ebben a sorrendben történnek. De a tervezés valóban fordított sorrendben működik: Kitaláljuk, mit kell megtanulnunk, majd kitaláljuk, mit kell mérnünk ahhoz, hogy megszerezzük ezeket az ismereteket, majd kitaláljuk, hogy milyen terméket kell felépítenünk a kísérlet lefuttatásához és a méréshez. .
sterling shepard születési dátum
Tehát hogyan néznének ki a szervezetek, ha mindenki a Lean Startup elveivel lenne felfegyverkezve? Egyrészt mindannyian ragaszkodnánk ahhoz, hogy a vásárlók által kívánt feltételezéseket kifejezetten megfogalmazzák és szigorúan teszteljék. Arra törekednénk, hogy megszüntessük a hulladékot, ne pedig kastélyokat építsünk az égen. A kudarcokra és a kudarcokra őszinteséggel és tanulással válaszolnánk, nem pedig vádaskodással és hibáztatással. Leginkább abbahagynánk az emberek idejének pazarlását.
Ezt a cikket a A Lean Startup: Hogyan használják a mai vállalkozók a folyamatos innovációt a radikálisan sikeres vállalkozások létrehozásához , írta Eric Ries, amelyet ősszel a Crown Business adott ki.
Eric Ries október 5-én, keleti idő szerint délben, élő videocsevegés során fogja megvitatni új könyvét és válaszolni a kérdésekre. A csevegés megtekintéséhez és a részvételhez látogasson el a www.inc.com/live weboldalra.
