A vezetés nehéz, és minden vezető elcseszi. Tudom, őrülten hangzik, de igaz. Még Steve Jobs is követett el óriási hibákat. Esetenként mindannyian megmutatjuk, hogy emberek vagyunk, néha szárnyra szorulunk, és nincs minden válaszunk.
Az egyik kedvenc vezetői szakértőm, Seth Godin, elmagyarázza, hogy a vezetők számára kényelmetlen azt mondani: „Át akarok menni oda, és felelős leszek azért, hogy minket oda vigyünk, és soha senki nem volt még ott, és nem tudom, hogyan juthatok el odaát, de menjünk. Vízióink valóra váltásához meg kell szereznünk követőink bizalmát.
Mivel annyira függünk másoktól, hogy továbblépjünk, fontos felismerni azokat a viselkedéseket, amelyek elválasztják és elidegenítik támogatóitokat. Itt van a 9 legpolarizálóbb, legpusztítóbb viselkedés, amelyet a vezetők ki tudnak mutatni.
1. Hitelesség.
A hiteles vezetők hűek maradnak ahhoz, amiben hisznek. Alapján A Harvard Business School professzora és hiteles vezetői szakértő, Bill George, az autentikus vezetők a nehézségek ellenére is hűek értékeikhez és küldetésükhöz.
Nem mondanak le egyszerűen azért, mert ezt könnyű lenne megtenni. Megbízható, hogy ugyanúgy jelenjenek meg, minden alkalommal, mert a teljes őszinteség helyéről működnek. Az alkalmazottak tudják, amikor a vezetők hamisítják.
2. Hamis ígéretek.
A vezetőknek óvatosnak kell lenniük az általa lógatott sárgarépával kapcsolatban, hogy motiválják alkalmazottaikat. Ha a vezető ígéretet tesz, alkalmazottai minden joggal elvárják a folytatást.
A vezetők olyan gyakran osztanak meg ötleteket a beszélgetés hevében, és nem veszik észre, hogy az alkalmazottak minden szót a szívükre vesznek. Marshall Goldsmithé Ami itt van, az nem juttatja el oda elmagyarázza, hogy amikor a vezetők javaslatokat vagy ötleteket kínálnak, az alkalmazottak parancsként vagy ígéretként hallják őket.
Az ígéret teljesítésének elmulasztása - bármilyen nagy vagy kicsi is - sérti az alkalmazottak bizalmát.
3. Kétértelműség.
Az alkalmazottak megkövetelik a sajátosságot, amikor az irányítást kommunikálni kell. A kétértelműség két dolgot jelez: 1) az iránytalanság hiánya és 2) a titoktartás.
Mindkét benyomás bizalmatlanságot és szkepticizmust vált ki. Minél világosabb lehet látása és iránya tekintetében, annál gyorsabban fogja bevonni a többieket.
4. Egyirányú kommunikáció.
A hagyományos, hierarchikus szervezetekben az információk fentről lefelé, egy szigorúan ellenőrzött tölcséren keresztül áramlottak. Az alkalmazottak egyszerűen elvégezték a munkájukat, és pontosan megkapták azokat az információkat, amelyeket a vezetés kívánt.
Ma az alkalmazottaknak erőteljes hangjuk van. Egészséges kultúrákban fel vannak hatalmazva arra, hogy ötletekkel és megfigyelésekkel járuljanak hozzá. Az alkalmazottak értékes visszajelzésekkel rendelkeznek, és szeretnék, ha meghallgatnák őket.
Sokféleképpen lehet létrehozni a kétirányú kommunikáció kultúráját, beleértve az anonim visszajelzések rutinszerű igénybevételét és a Városháza ülések . Az alkalmazottai az egyetlen legértékesebb erőforrás, amely bepillantást enged a szervezetében zajló eseményekbe.
5. Személyes napirendek / ego vezérelt vezetés.
A vezetőknek vastag bőrre van szükségük a kudarcok és a negativitás révén. Erős önbizalmat igényelnek azok a nem hívők miatt is, akik megkérdőjelezik képességeiket, és örömet szereznének, ha kudarcot vallanának.
A vezetőknek azonban ellenőrizniük kell az egóikat az ajtó előtt, és biztosítaniuk kell, hogy saját személyes napirendjüket a szervezet nagyobb javának vetik alá. Ez lehet az egyik legnehezebben kiküszöbölhető viselkedés, mert sok öntudatot és őszinteséget igényel a személyes motivációval kapcsolatban.
6. Harag.
Az irányíthatatlan haragnak nincs helye a vezetésben. Félelmet, tiszteletlenséget, az ellenőrzés hiányát és az aggodalom hiányát közvetíti azok számára, akik a befogadó végén vannak.
Igaz, hogy a vezetői utat kísérő stressz intenzív és potenciálisan meggyengítő. Azonban nem az alkalmazottaink felelőssége, hogy érzelmi támogatási forrásaink legyünk, ezért elengedhetetlen, hogy egészséges lehetőségeket és közösségeket keressünk a csalódottságunk felszabadításához vagy megosztásához.
7. A hatáskör átruházásának / felhatalmazásának megtagadása.
A vezetés csapatmunka. Amikor az alkalmazottak csatlakoznak az Ön szervezetéhez és támogatják az Ön elképzelését, tapasztalatokat és készségeket hoznak magukkal, amelyek előremozdíthatják a stratégiát. Nehéz lehet elengedni az irányítást, tudván, hogy mások esetleg nem pontosan úgy cselekednek, mint te.
Egy személy - vagy akár egy növekvő szervezet vezetőinek csapata - azonban nem tudja teljesíteni az összes feladatot. Hatékony hatáskör-átruházás lehetővé teszi, hogy továbbra is arra koncentráljon, amit a legjobban csinál, és amit a legjobban szeret.
A delegálás nem csak bővíti képességeit a dolgok elvégzéséhez, és elbocsátásokat hoz létre a vállalatán belül; azt is elmondja az alkalmazottaidnak, hogy megbízol bennük. Az alkalmazottak tudni akarják, hogy hatással vannak és hozzájárulnak. Úgy akarják érezni, hogy szükségük van rájuk.
8. A felsőbbrendűség / az elismerés hiánya.
Az alkalmazottak a főnököket és a C szintű közösséget nagyon másképp látják, mint ahogyan önmagukat látják. A vállalatoknál határvonal van a vezetés és a társaság többi része között, még akkor is, ha a vezetők nem szándékoznak ilyen megosztottságot létrehozni.
Szervezeteink növekedésével könnyen leválaszthatjuk alkalmazottainkról. Szándékosnak kell lennünk értékelési stratégiák kialakítása . Az egész rendszerre szükség van ahhoz, hogy a vállalat jól működjön, és folyamatosan belső munkaerő-toborzást kell folytatnunk, hogy hála és elismerés révén mindenkit elkötelezzünk.
9. Kedvencek lejátszása.
Az egyik legdemoralizálóbb vezetői magatartás a favoritizmus. Míg minden szervezetnek van „linkek” akik elengedhetetlenek a társaság összetartásában, ideális esetben a szervezeteknek inkább a folyamat-központúságra kell törekedniük, mint a „hős-központúakra”.
Amikor a vállalatok maroknyi hős körül forognak, a fennmaradó alkalmazottak elkezdhetik érezni, hogy eldobhatóak. A hősöktől való függőség minimalizálása érdekében a vállalatoknak befektetniük kell a folyamatok létrehozásába, hogy ha kulcsemberek távoznak, akkor minimális zavar legyen a működésben.
Összefoglalva.
Minden vezető a vezetése során változatlanul egy vagy több ilyen viselkedést mutat be. Végül is mindannyian emberek vagyunk, és a vezetés nehéz.
Chris perez nettó értéke 2014
A vezetőként történő folyamatos fejlődés legfontosabb szempontja az öntudat. Minél öntudatosabbak vagyunk, annál sikeresebbek leszünk e pusztító magatartás felismerésében és kijavításában, hogy felépítsük a legjobb szervezeteinket és a legjobb életünket élhessük.
