A tehetség szintjének növelése érdekében el kell felejtenie a kompetenciákat, a viselkedési interjúkat, a hagyományos készségekkel terhelt munkaköri leírásokat és az értékelési teszteket. Ehelyett el kell gondolkodnia az eredményeken: hogyan lehet mérni őket, és hogyan lehet olyan embereket felvenni, akik erősebb eredményeket tudnak elérni, mint amit most elérsz. Ha továbbra is használja a most használt eszközöket személyek felkutatásához és kiválasztásához, ugyanazokat az eredményeket kapja, mint most. Hadd magyarázzam.
A múlt héten Londonban jártam a LinkedIn Talent Connect európai tehetséggondozói konferenciáján. Közvetlenül indulásom előtt meglátogattam egy gyorsan növekvő marketing cég vezérigazgatóját, amely robbanás előtt áll. Azt mondta nekem, hogy szokatlan eredményorientált kultúrát hozott létre, részben a Teljesítmény-alapú felvétel módszertan, amelyet évek óta szorgalmazok. Azt mondta, hogy a társaságban senkinek nincs hivatalos órája. Ehelyett csak annyit kell tenniük, hogy teljesítsék negyedéves teljesítménycéljaikat; ha mégis, akkor nem mindegy, hogy hol és mikor végzik munkájukat. Bármely csapattal dolgozik az ember és támogatja az ember, meghatározza az idő iránti elkötelezettséget és az irodában való tartózkodás szükségességét.
A vezérigazgató ezt követően kifejtette, hogy a teljesítménycélokat és a várható eredményeket közvetlenül az üzleti tervből alakítják ki. Formálisan negyedéves működési felülvizsgálati üléseken értékelik őket. A menedzserek várhatóan ugyanúgy szervezik meg részlegeiket, kijelölve minden csapattag számára a részleg általános célkitűzéseinek eléréséhez szükséges részfeladatokat. Ennél is lenyűgözőbb, hogy mindenkinek olyan munkát rendelnek, amely nemcsak nyújtja, hanem lehetővé teszi számukra, hogy kitűnjön valamiről, amit tenni akarnak. Ez a Czikszentmihalyi Mihaly áramlási koncepciója: rendkívül kielégítő munka és önmagában motiváló. Ezenkívül a menedzserektől elvárják, hogy edzői legyenek csapattagjaiknak, hogy konstruktív, és nem autokratikus módon érjék el teljesítménycéljaikat. Ennek sikeres végrehajtása az egyik vezető teljesítménycélja.
milyen magas brennan elliott
Egy év elteltével ez a szokatlan vezetési megközelítés működik. A munkával való elégedettség és a teljesítmény növekszik, a forgalom óriási csökkenésével együtt. Ez az induló vállalkozás hamarosan az Egyesült Királyság egyik legjobb munkahelyeként válik ismertté. Meglepőbb, hogy a vezérigazgató csak 24 éves!
milyen magas loretta devine
Néhány évvel ezelőtt hasonló tapasztalataim voltak, miután megkeresett egy gyorsan növekvő kelet-európai high-tech cég másik fiatal vezérigazgatója. Cége 300 alkalmazott közelében állt, és a vezérigazgató elmondta, hogy már nem tud minden egyes személyt személyesen meghallgatni. Megkért, hogy kommentáljam azt a tervét, hogy a csúcsemberek felvételével kapcsolatos felelősséget átruházzák a felvételi vezetőre. Számára az volt az ötlet, hogy minden menedzser elsődleges teljesítménycélja kivételes emberek felvétele, képzése és fejlesztése legyen. E célkitűzés elérésének sikere vagy hiánya lenne az éves teljesítményértékelés elsődleges témája. Azokat, akik nem tudják vonzani és felvenni a csúcs tehetségeket, nem támogatják. Ennél a csoportnál bármelyik későbbi felvételi döntésük szakértői felülvizsgálat tárgyát képezi, és felülírható.
Ez a vezérigazgató úgy vélte, hogy ha a legfontosabb tehetségek felvétele a legfontosabb dolog, amelyet minden vállalatnak meg kell tennie, akkor minden vezetőt személyesen kell felelőssé tenni azért. A vezetők felvétele felelőssé az emberek felvételéért és teljesítményük osztályozásáért kialakuló trend . Az októberi Talent Connect-en San Franciscóban a Salesforce.com, a Google és az Amazon hasonló megjegyzéseket tett.
A vezetők felelősségre vonása a felvételi döntéseikért nyilvánvalóan szükséges és megfelelő, de ami meglepő, hogy meglepetés, ha valaki valóban megteszi. A problémát egyszerűen meg lehet érteni: míg a vállalatoknak rövid és hosszú távra is fel kell venniük az embereket, a vezetők többsége elsősorban rövid távú szükségleteinek kielégítésére alkalmaz embereket. Ezért választják a menedzserek a teljesen képzett embereket, akiknek sok közvetlen tapasztalata van. Sajnos ez a megközelítés nincs összhangban azzal, hogy a legjobb emberek hogyan értékelik a lehetséges karrierlehetőségeket. Nyújtási lehetőségeket akarnak, nem oldalirányú transzfereket. A konfliktus kezeléséhez és a vezetők felvételének konzervatív jellegének leküzdéséhez a vállalat beavatkozása szükséges.
A szakadék áthidalásának egyik módja az határozza meg azt a munkát, amelyet a felvett személynek el kell végeznie a siker érdekében , ahelyett, hogy elkészítené a „kötelező” képességek és tapasztalatok térdkalauzolt listáját. Nyilvánvaló, hogy ha az illető az képes és motivált a munka elvégzésére logikusan megkapják az összes szükséges készséget és tapasztalatot. A gondolkodásnak ez az egyszerű elmozdulása kiterjeszti a készletet a nagy potenciállal rendelkező jelöltekre, akik kevesebbet tesznek meg, sokszínűséggel és nem hagyományos jelöltekkel, akik a tapasztalatok készségeinek különböző keverékét terítik az asztalra, és visszatérő veteránokra, akik hasonló teljesítményt értek el egy teljesen más környezetben. Ezeket az embereket kell keresnie minden vállalatnak, de ha a vezetők felvétele személyesen felelős azért, hogy felvegyék őket, és biztosítsák későbbi sikereiket, a dolgok nem változnak.
Minden vállalat olyan embereket akar felvenni, akik eredményorientáltak. Sajnos aztán ráteszik a fedelet az eredményorientált emberek típusaira. Jobb lenne először meghatározni a szükséges eredményeket, majd megtalálni azokat az embereket, akik kiválóan teljesítenek azok elérésében. Így hoz létre eredményorientált kultúrát. Nem úgy, hogy kívánná, hanem úgy, hogy egyenként bérletet épít, és a felvételi döntéseket meghozókat teljes felelősségre vonja értük.
marjorie bridges-woods bio
