Jake Knapp, a Microsoft alkalmazottjaként, amely a vállalat immár megszűnt Encarta CD-ROM sorozatán dolgozik, tudta, hogy hatékonyabb módszerre van szükség a termékek létrehozásához és teszteléséhez. - Szó szerint egyéves ciklusod volt - mondja Knapp Inc . - Egy évbe telt, mire kiderült, hogy az általad készített dolog jó-e, és hogy sikerrel jár-e a piacon.
Ez Knapp azon vágyával párosulva, hogy saját napjait produktívabbá tegye, arra késztette, hogy gondolkodjon valami tökéletes kitalálásának tökéletes folyamatáról. 'Rájöttem, hogy van ez a nézeteltérés abban, amit remélek megvalósítani, és ami valójában napról napra történik' - mondja Knapp. 'A megbeszélések, az e-mailek ellenőrzése, 10 dolog elvégzése egyszerre - ahelyett, hogy egy igazán fontos dolgot tenne.'
Knapp végül a Google-hez ment. Egyik hétvégén Svédországba utazott, hogy találkozzon a vállalat néhány mérnökével egy új videocsevegési platform létrehozásának reményében. Három nappal később megszületett a Google Hangouts működő verziója.
'Amikor utána visszatekintettem, azt gondoltam: Ez a három nap három hónapot, hat hónapot vagy kilenc hónapot ért - mondja Knapp. - Hogyan lehet ezt reprodukálni?
A svédországi tapasztalatokat tervrajzként felhasználva Knapp ötnapos módszerre bontotta technikáját, amelyet dizájnos sprintnek nevezett el. Folyamatában, az övében felvázolva készülő könyv , Sprint: Hogyan lehet megoldani nagy problémákat és tesztelni az új ötleteket mindössze öt nap alatt , elveszíti a csapatokat a hétfői probléma azonosításától a prototípus teszteléséig az ügyfelekkel pénteken. Felszabadítja a vállalatokat, hogy kísérletezzenek ötleteikkel anélkül, hogy túl sok pénzbe vagy időbe süllyednének - ez különösen hasznos az induló vállalkozásoknál, ahol ezek az erőforrások gyakran korlátozottak.
Knapp sprinteket vezetett olyan Google-projektek számára, mint a keresés, a Gmail és a Google X. A Google Ventures-be (ma már hivatalosan GV néven) költözés óta ugyanezt tette a cég által befektetett startupokkal, mint például a Slack, a Nest, a Blue Bottle Coffee és 23andMe. Itt található a Knapp által a tökéletes termék megtervezésére vonatkozó folyamat bontása.
Elkezdeni.
Mielőtt elkezdené, Knapp azt javasolja, hogy állítson össze egy hét emberből álló csapatot - többen lelassíthatják a dolgokat, kevesebb pedig azt kockáztatja, hogy nem kap elég sokféle véleményt. Jelen kell lennie az alapítónak, a vezérigazgatónak vagy bárkinek, akinek végső szava van, valamint legalább egy szakértőnek a pénzügyi, a marketing, az ügyfélszolgálat, a technika és a tervezés területén.
A sprintet egy olyan helyiségben kell lebonyolítani, ahol sok a tábla. És mentse az üzeneteket szünetekre - semmilyen eszköz nem engedélyezett.
milyen magas lamar odom
1. nap: állapodj meg a célban.
Az első nap nem a probléma megoldására, hanem annak meghatározására koncentrál. A sprint munkatársai különböző szakterületekkel rendelkeznek - az ügyfelekkel és a gazdaságilag megvalósíthatóakkal kapcsolatban -, ezért fontos, hogy mindenki megossza a rendelkezésére álló információkat. A csoportnak együtt kell döntenie a vállalat hosszú távú céljáról: Mit akarunk csinálni hat hónap múlva, vagy egy év múlva? Ezután fordítsa a hangsúlyt erre a sprintre: Milyen problémát szeretne megoldani ezen a héten - és hogyan segít a probléma megoldása a nagyobb cél elérésében?
2. nap: Számos megoldással álljon elő.
Knapp nem szereti az ötletelést. Az emberek inkább a legőrültebb ötleteket részesítik előnyben, mondja, anélkül, hogy arra gondolnának, hogy valójában hogyan fogják megvalósítani őket. Vagy ami még rosszabb, a győztes egyszerűen a szoba leghangosabb hangja.
Ehelyett Knapp azt preferálja, amit párhuzamos egyéni munkának nevez. Minden ember a sprintben leül ceruzával és papírral, és felvázolja az ötletét. 'Hosszú csendes munkát biztosít az embereknek, amikor átgondolhatják ötletüket' - mondja - 'részletezze, és ne kelljen egyszerre magyaráznia szavakkal - ami egy különleges készség, amelyet nem mindenki tud.' A vázlatkészítés sem mindenki számára készség - ezért fontos hangsúlyozni az alkalmazottak számára, hogy a hangsúly az ötletre fog fókuszálni, nem pedig a művésziességre.
3. nap: Válassza ki a legjobb lehetőséget, és hozzon létre egy támadási tervet.
A hagyományos vállalati hierarchia ritkán teszi lehetővé az alapítóknak és az alkalmazottaknak, hogy ötleteiket azonos súllyal kínálják. A design sprint éppen ezt teszi. A vázlatok falra vagy táblára vannak ragasztva, és mind névtelenek maradnak. Az ötleteket ezután csendben tanulmányozzák. 'A sprintben végzett sok dolgunk célja, hogy segítse az introvertált embereket - olyan embereket, akik nem olyan kényelmesek vagy képesek elgondolkodni ötleteiken -, hogy az alapítóval vagy bárkivel egyenlő versenyfeltételek legyenek a csapatban - mondja Knapp.
Ezután minden résztvevő kap egy maroknyi matricát, amelyeket nyugodtan elhelyezhetnek minden egyes ötlet egyedi szempontjai mellett. 'Néha vannak olyan ötletdarabok, amelyek valóban erősnek bizonyulnak' - mondja Knapp -, még akkor is, ha az egésznek nem volt értelme. ' Ezután a megoldásokat egyenként tárgyalják. A jegyzeteket egy törlésjelzővel vagy a Post-it-vel írják körülöttük, és egy időzítő biztosítja, hogy minden ötlet egyenlő figyelmet kapjon. A sprintben résztvevők mindegyike nagy matricát helyez el az általuk preferált megoldás mellett, és ezt útmutatásként felhasználva a kijelölt döntéshozó megválasztja, melyik ötletet - vagy ötletkombinációt - választja ki a csapat.
Az ötnapos sprint szépsége, hogy minimális nyomás nehezedik a tökéletes megoldás megválasztására - még ha katasztrófa is az, csak öt napot vesztett el, és nem több hónapot. És legalább megtudta, mi nem működik.
Miután választotta ezt a megoldást, a csapatának létre kell hoznia egy forgatókönyvet arról, hogy milyen lesz a vásárlói élmény a termékével kapcsolatban, a felfedezéstől a legvégéig.
4. nap: Készítsen prototípust.
Egy nap félelmetesen hangzik egy teljes prototípus elkészítéséhez, de Knapp rámutat, hogy máris megkapja a legtöbbet, amire szüksége van. Ha például a robotgyártás területén tevékenykedik, akkor valószínűleg már rendelkezik egy korábbi prototípussal, amelyet átprogramozhat vagy újratervezhet, valamint az erre képes emberek. Ha a termék egy alkalmazás, akkor nem kell létrehoznia egy teljes működő modellt - csak egy interfészt, amely tartalmazza a nélkülözhetetlen elemeket. A prototípus lehet marketing anyag vagy szolgáltatás is, attól függően, hogy milyen problémát próbál megoldani.
- Itt lehetsz olyan, mint a tolvajok legénysége Óceán tizenegy - mondja Knapp. - Mindenkinek megvan a különleges képessége, mindenki szakít, megteszi a részét, és visszajön. Valójában nagyon szórakoztató.
5. nap: Teszteld.
A kutatások azt mutatják, hogy öt az a tökéletes ügyfélszám, amelyen tesztelhetik a termékét - ezen túl alacsony a hozam, mivel ugyanaz a visszajelzés folyamatosan érkezik. Az utolsó napon válasszon ki öt ügyfelet, akik egy-egy órát töltenek a prototípus használatával és beszélgetnek a csapat egyik tagjával, míg a legénység többi tagja élő közvetítésű videofelvételen keresztül nézi egy másik szobában. A csapat jegyzeteket készít és eldönti, hogy mi maradjon, és mit kell módosítania - vagy teljes átalakítással. Ebben a szakaszban nem mindig van kész termék, de a csapata tudja, mit kell tennie ahhoz, hogy odaérjen.
- A pénteki nap végére - mondja Knapp - világos, hogy mit tegyünk tovább. Bizonyos megoldások teljesen kudarcot vallanak, egyesek sikeresek lesznek, és gyakran a közepén állsz: Van valami ígéretes dolgod, de ehhez munkára van szükség.
'Ahelyett, hogy hónapokat vagy éveket töltene egy olyan sejtésen, amely tévesnek bizonyulhat, valóban gyorsan válaszolhat a kérdéseire - abbahagyhatja az elvont vitát és megkezdheti az előrelépést.
