Keresztfunkcionális csapatok

A keresztfunkcionális csapatok (vagy CFT-k) legegyszerűbb meghatározása olyan csoportok, amelyek egy vállalat különböző funkcionális területeiről - például marketing, mérnöki, értékesítési és emberi erőforrásokból - álló emberekből állnak. Ezeknek a csapatoknak sokféle formája van, de leggyakrabban olyan munkacsoportokként kerülnek felállításra, amelyek célja az adott vállalatnál megszokottnál alacsonyabb szintű döntések meghozatala. Vagy a vállalat szervezeti struktúrájának elsődleges formája lehet, vagy létezhet a vállalat fő hierarchikus struktúrája mellett.

A keresztfunkcionális csapatok az elmúlt években három elsődleges okból váltak népszerűbbé: javítják a koordinációt és az integrációt, átterjednek a szervezeti határokon, és csökkentik az új termékfejlesztés során a gyártási ciklus idejét. Az emberek összehozása a különböző tudományterületekről javíthatja a problémamegoldást és alaposabb döntéshozatalhoz vezethet. A csapatok elősegítik az együttműködés szellemét, amely megkönnyítheti az ügyfél-elégedettség és a vállalati célok egyidejű elérését.

haver torta főnök nettó értéke

A keresztfunkcionális csapatok nem új keletűek. Az északnyugati kölcsönös életbiztosító társaság az ötvenes években úttörő volt, amikor a társaság vezérigazgatója összehozta a pénzügyi, befektetési, biztosításmatematikai és egyéb részlegek munkatársait, hogy tanulmányozzák a számítógépek üzleti világra gyakorolt ​​hatását. Az első CFT eredményeként a Northwestern az országban az elsők között hozta létre az információs rendszerek osztályát, amely nagy versenyelőnyt adott a vállalatnak, miközben a számítógépek egyre népszerűbbek lettek. A vállalat ma már szervezete szinte minden területén keresztfunkcionális csapatokra támaszkodik. Az ehhez hasonló sikertörténetek alapján a CFT-k lassan növelték népszerűségüket az 1960-as és 1970-es években, majd az 1980-as években felrobbantak, amikor a gyorsabb gyártási idő és a megnövekedett szervezeti teljesítmény szinte minden iparágban kritikussá vált.

A keresztfunkcionális csapatok hasonlóak a hagyományos munkacsoportokhoz, de több fontos szempontból különböznek egymástól. Először általában olyan tagokból állnak, akik versengő lojalitással és kötelezettségekkel rendelkeznek a társaságon belüli elsődleges alegységükkel szemben (például egy keresztfunkcionális csapatban dolgozó marketinges személynek szoros kapcsolatai vannak otthoni részlegével, ami ütközhet a szereppel felkérik, hogy játsszon a CFT-n). Másodszor, azokban a vállalatokban, ahol a CFT-ket részmunkaidőben alkalmazzák, szemben az állandó szervezeti felépítéssel, gyakran ideiglenes csoportok egy fontos célból szerveződve, ami azt jelenti, hogy a csoport tagjai gyakran jelentős nyomás alatt vannak. Ezen ideiglenes csapatoknál elengedhetetlen a stabil és hatékony csoportos interakció korai kialakítása. Végül, a CFT-k gyakran magasabb teljesítményi követelményeknek felelnek meg, mint a hagyományos csapatok. Nemcsak egy feladat végrehajtását vagy egy termék előállítását várják el tőlük, hanem azt is, hogy csökkentsék a ciklusidőt, ismereteket teremtsenek a CFT-folyamatról és terjesszék ezeket az ismereteket a szervezetben.

A keresztfunkcionális csapatok sikere érdekében számos tényezőt azonosítottak, amelyek elengedhetetlenek:

• A csapat tagjainak nyitottnak és motiváltnak kell lenniük.
• A csapattagoknak a megfelelő funkcionális területekről kell származniuk.
• Erős csapatvezetőre van szükség, kiváló kommunikációs készségekkel és tekintélytudattal.
• A csapatnak felhatalmazással és elszámoltathatósággal kell rendelkeznie a kapott küldetés teljesítéséhez.
• A menedzsmentnek megfelelő erőforrásokat és támogatást kell biztosítania a csapat számára, erkölcsi és pénzügyi szempontból egyaránt.
• Megfelelő kommunikációnak kell léteznie.

Ezen elemek egyikének hiányában bármely keresztfunkcionális csapat felfelé tartó csatát vív a siker érdekében.

KERESKEDELMI CSAPATOK ÉS ÚJ TERMÉKFEJLESZTÉS

Számos vállalkozás képes volt többfunkciós csapatok használatával csökkenteni az új termékfejlesztés ciklusidejét. Ennek eredményeként a CFT-k sok vállalatnál az új termékfejlesztés közös eszközévé váltak, különösen azokban az iparágakban, ahol a gyors változás és az innováció a norma. A CFT-k megmutatták a változó piaci igényekhez való alkalmazkodás rugalmasságát és az innovatív termékek gyorsabb fejlesztésének képességét.

A múltban az új termékfejlesztés változatlanul azt jelentette, hogy több osztálytól gyűjtöttek egymás után adatokat, mielőtt egy új termék zöld utat kapott. Először az ötletet fogalmazták meg. Ezután átadják a marketing osztálynak, amely piackutatást végez, hogy lássa, életképes-e a termék. A terméket ezután tovább lehet adni az értékesítési osztálynak, amely felkéri az értékesítési becslés elkészítésére. Innentől kezdve az ötlet a mérnöki vagy gyártási tevékenységre térne át, amely meghatározza a termék előállításának költségeit. Végül, ha ezeket a számokat hónapok, sőt évek során összegyűjtjük, a termék egy végrehajtó bizottsághoz kerül, amely vagy jóváhagyja, vagy megöli a projektet. Addigra a piaci viszonyok néha eléggé megváltoztak ahhoz, hogy a terméket elavulttá tegyék.

A többfunkciós csapatok kiküszöbölik a „dobja át a falat” mentalitást, amely egy terméket osztályról osztályra továbbít. Ehelyett a fenti funkcionális területek minden tagjának lenne képviselője az új termékcsapatban. A csapattagok egyszerre tanulnának az új termékről, és együtt kezdenének dolgozni a becsléseken. Ha a termék egy részét egyszerűen nem lehet elég olcsón előállítani, akkor az adott terület csapattagja azonnal leülhet a mérnök képviselőjéhez, és előállhat egy új gyártási módszerrel. Ezután ők ketten találkozhattak a marketing és az értékesítési csoport tagjaival, és megvitathatták a termék piaci elhelyezésének új módjait. Az eredmény - állítólag támogatók - egy jelentősen továbbfejlesztett termék, amelyet sokkal kevesebb idő alatt gyártanak és hoznak forgalomba, mint amennyit a hagyományos módszerekkel elértek.

MŰKÖDÉSI CSAPAT LÉTREHOZÁSA

A meghatározott célok

A CFT-k első összehívásakor konfliktus lehet az eredménye. Nagy esély van arra, hogy az új csapat néhány tagja megütötte fejét a múltban, amikor funkcionális területeik összecsaptak egy projekt miatt. Ezenkívül egyes CFT-tagok úgy gondolhatják, hogy sajátos területük a legfontosabb a csapatban, és így felfokozott értékérzetet feltételeznek a csapat számára. Végül, mivel a CFT-k gyakran olyan embereket hoznak össze, akiknek a szervezeti hierarchiában jelentősen eltérő a rangja, ezért olyan tagok is hatalommal játszhatnak, akik magas rangú alkalmazottak a csapatból, de valójában kevésbé fontos érdekeltek a csapatban. Azok a magas rangú csapattagok megpróbálhatnak érvényesülni a csapat felett olyan helyzetben, amikor az alacsonyabb rangú csapattagokra kell halasztaniuk.

A konfliktusok megoldásának legjobb módja egyértelmű célok kitűzése a csapat számára. Fontos egy általános céllal kezdeni, például a minőség javításával, de konkrétabb célokat szinte azonnal meg kell határozni, hogy közös kötelék alakuljon ki a csoportban, és hogy mindenki együtt dolgozzon a cél érdekében. A célokat könnyebb megállapítani, ha a csoport összehívása előtt a szervezetben valaki végzett kutatást. Ez lehetővé teszi a csapat számára, hogy közvetlenül a célok kitűzésébe és a problémamegoldásba ugorjon anélkül, hogy belemerülne a háttérkutatásba.

A célok kitűzése során fontos a megoldandó probléma egyértelmű meghatározása, nem pedig az elérendő megoldás. Ha a kívánt megoldást visszatartják az eredménynél, akkor a csoport fókusza túl szűk lesz - a lehetőségek köre szűkül, hogy illeszkedjen a megoldáshoz, még mielőtt a csapat megkezdené munkáját. A célok kitűzése során a csapatnak meg kell határoznia, hogy vannak-e olyan működési korlátok, amelyekkel szembe kell néznie. Például figyelembe kell venni az idő vagy a költségvetés korlátozásait? Vannak olyan megoldások, amelyeket a társaság tisztjei nemkívánatosnak ítéltek meg? A csapatnak fel kell ismernie ezeket a korlátokat, és meg kell kerekednie azok körül, ha azt reméli, hogy sikeresen elérheti célját.

Az utolsó tennivaló a célkitűzés során az, hogy feltétlenül azonosítsuk a csapat kulcsfontosságú kölcsönös függőségeit - be kell fejeznie az egyik csapattagnak a projekt részét, mielőtt egy másik csapattag elindulhatna? Elengedhetetlen ismerni ezeket a szekvenciális lépéseket, mielőtt egy csapat túl mélyen belemerülne a projektbe.

Munka a legfontosabb érdekelt felekkel

Az érintettek azok az emberek, akik hasznot húznak vagy veszítenek a csapat munkájából. Minden érintettnek képviseltetnie kell magát a csapatban, és ezek az érdekeltek tudják létrehozni vagy megbontani a csapatot. Például, ha egy kulcsfontosságú osztályvezető nem hiszi, hogy szükség van a csapatra, akkor visszatarthatja legjobb munkatársait a csapatban való részvételtől, ezzel megfosztva a csapatot az erőforrásoktól. Vagy az osztályvezető dönthet úgy, hogy figyelmen kívül hagyja a csapat munkáját, a szokásos módon folytatja az üzleti tevékenységet, mert a csapat veszélyezteti a vállalatban betöltött hagyományos szerepét. Az üzleti tulajdon, a menedzsment és a CFT kulcsfontosságú tagjai feladata, hogy az összes érdekelt felet megértesse a csapat fontosságával, céljával és prioritásaival.

Akár belső, akár külső ügyfelek is érdekeltek. A csapatoknak a maximálisan megengedett időt az ügyfelekkel való kapcsolattartásra kell fordítaniuk, hogy megismerjék igényeiket és azt, hogy milyen eredményeket várnak el a csapattól. Egyes CFT-k úgy találják, hogy az működik a legjobban, ha egy személyt neveznek ki, aki ügyfelek kapcsolattartójaként jár el, mert ez megkönnyíti az ügyfelek számára, hogy visszajelzést adjanak a csapatnak, és lehetővé teszi a csapat számára, hogy egy személy átmenjen az ügyfélmenedzsment képességekről. Más vállalkozások sikert arattak abban, hogy az ügyfelek vagy csatlakozzanak a csapathoz, vagy megfigyelőként részt vegyenek a csapat ülésein.

Az összes érintett azonosításakor határozza meg, hogy az egyes képviselőknek milyen szintű képviseletre van szükségük a csapatban. Egyes csoportoknak állandó tagokra lesz szükségük, másoknak csak a projekt bizonyos területein kell részt venniük. Kommunikáljon az összes érdekelt féllel és bárkivel a társaságban, akit a csapat munkája érint. Ne várjon meglepetéseket - ez ellenállóvá teszi az embereket azzal a munkával szemben, amelyet a csapat megpróbál elérni. A kommunikációs lépésekről előre kell dönteni, és ugyanolyan körültekintően kell őket megtervezni, mint a projekt bármely más részét.

A Northwestern Mutual Life, a CFT-k egyik vezetője, kibővítette az érdekelt felek ötletét. Amikor korábban CFT-t készített, Northwestern a hagyományos modellt követte, és csak azokat az embereket nevezte ki, akiknek szerepe döntő jelentőségű volt a folyamatban. Ez már nem így van. Most a Northwestern azzal kísérletezik, hogy minden egyes CFT-be kinevezzen egy személyt, aki egyáltalán nem érintett. Colleen Stenholtot, a Northwestern emberi erőforrások igazgatóját idézték Eredmények elérése magazin szerint „Az egyik célunk az, hogy kitörjünk a dobozból, és az érdekelt felek azok, akik építették a dobozt.” A továbbiakban megjegyezte, hogy a kívülállók kívánatosak, mivel nem kötődnek a kialakult gondolkodásmódhoz, és így gyakran képesek új perspektívát hozni a probléma elé.

A csapatkonfliktus kezelése

A CFT-k gyakran rendszeres konfliktushelyzetekkel szembesülnek. Különösen igaz ez a viszonylag új, keresztfunkcionális csapatokra. A vállalkozások tulajdonosainak és vezetőinek azonban tisztában kell lenniük azzal, hogy fontos lépéseket lehet tenni a konfliktusok kezelése és csökkentése érdekében, ideértve:

• Biztosítson minden csapattagot konfliktusmegoldási képzéssel. A konfliktusoknak értéke lehet, ha megfelelően kezelik őket, ezért szükséges a csapattagok hallgatási és konszenzusépítő képességeinek fejlesztése.
• Győződjön meg arról, hogy a vállalat emberi erőforrásai részt vesznek-e a csapatépítési folyamatban, hogy segítsék a könnyítést és a csoportdinamikai készségeket.
• Hagyja figyelmen kívül a csoport minden tagjának rangját vagy vélt státusát, és olyan szabványokkal rendelkezik, amelyek értéket adnak annak, amit minden csapattag a CFT-nek hoz.

• Keresse meg a csapat tagjait. A csapattagok mindennapi összetartása erősíti a kommunikációt és lebontja az akadályokat.

ÁLTALÁNOS FUNKCIÓS CSAPATOK ÉS KISVÁLLALKOZÁSOK

Sokan azt gondolják, hogy a többfunkciós csapatok csak nagyvállalatoknál sikeresek. A hagyományos bölcsesség azt diktálja, hogy a kisvállalkozások valószínűleg már szükségszerűen keresztfunkcionálisan működnek - vagyis a cég olyan kicsi, hogy az embereknek több feladatot kell ellátniuk, és a társaságban mindenki mással együtt kell működniük. Bár ez igaz lehet az induló tevékenységekben, a kisvállalkozások többségére ez bizony nem igaz. A legtöbb apró műveletnek mérlegelnie kell az előnyöket és hátrányokat, csakúgy, mint a nagyobb társaiknak, amikor eldöntik, hogy használnak-e CFT-ket vagy sem. Azok, akik a CFT-k alkalmazása mellett döntöttek, nagyrészt elégedettek az eredményekkel.

Például, Eredmények elérése magazin dokumentálta a CFT-k használatát a Pennsylvania állambeli Lancaster, a 30 főnél kevesebb alkalmazottat foglalkoztató Reprint Management Services részéről. A vállalkozás tulajdonosa eredetileg funkcionális egységekbe rendezte cégét, de megállapította, hogy furcsa választéka maradt olyan alkalmazottaknak, akik nem illettek a meglévő csapatok egyikébe sem. Ennek eredményeként létrehozott egy állandó, többfunkciós csapatot a vállalat speciális projektjeinek kezelésére. Az eredmények azonnali és lenyűgözőek voltak. Azt állította, hogy a keresztfunkcionális csapat koncepciójának elfogadása óta:

• A támogató szerepet betöltő alkalmazottak jobban foglalkoznak a nyereséggel és az eladások növelésének módjaival. Most már rájönnek, hogy minél jobban sikerül a vállalatnak, annál inkább közvetlen haszonnal járnak.
• Az emberek nyíltabban kommunikálnak, és segítőkészebbek egymásnak. Sokkal nagyobb a csapatmunka érzéke, ahelyett, hogy minden ember az első számú után nézne.
• Az alkalmazottak problémamegoldó képességei drámai módon javultak, és könnyebb konszenzust kialakítani egy adott megoldáshoz.
• Az emberek nagyobb valószínűséggel szólalnak meg, és rámutatnak a problémákra. A CFT előtt az emberek nagyobb valószínűséggel voltak passzívak és csendesek, azzal érvelve, hogy a probléma nem az ő felelősségük.
• Az emberek felismerik, hogy a sokféleségben erő rejlik - hogy nem mindenkinek kell egyetértenie egy kérdésben. Tudják, hogy megértik őket, de néhány ember mégis úgy dönt, hogy nem ért egyet velük, és hogy az ilyen különbségek elfogadhatók.

Az alkalmazottak is részesültek a CFT-megállapodásban. Az alkalmazottak most már megértik a szervezet egészében zajló különböző folyamatokat, és megértik a különböző funkcionális területek közötti összefüggéseket. Ahelyett, hogy csak a működésük „silóját” néznék, az alkalmazottak most a teljes képet látják. Valójában a CFT támogatói szerint a résztvevő alkalmazottak gyakran fejlesztik interperszonális és problémamegoldó készségeiket, amelyek jobb munkavállalókká és vonzóbbá teszik őket a munkaerőpiacon, ha más lehetőségek mellett döntenek. Végül a támogatók szerint az alkalmazottak kevésbé unják meg a saját munkájukat, amikor lehetőséget kapnak új készségek elsajátítására a CFT-n.

KOMPENZÁCIÓS ÉS KERESKEDELMI CSAPATOK

A keresztfunkcionális csapatok általános célja a szervezeti nyereség növelése a csapatmunka révén. Ennek eredményeként a vállalatoknak új kompenzációs rendszereket kellett kidolgozniuk a többfunkciós csapatok tagjainak jutalmazására. Ennek egyik példája a csapatösztönző fizetés. Az egyéni érdemek növekedése helyett a csapat tagjai ehelyett jutalmat keresnek a csapat általános teljesítménye alapján. Az ösztönző készletet a megnövekedett nyereség és az új üzletág finanszírozza, amelyek a csapatok alkalmazásának eredményeként jönnek létre. A csapatösztönző modellben megszerezhető kompenzáció összege valójában sokkal nagyobb, mint amennyi a szokásos egyéni érdemfizetési rendszerben megszerezhető.

Egy másik rendszer, amely népszerűnek bizonyult a CFT-ket használó szervezetekben, a Pay for Applied Services (PAS) nevű rendszer. Ebben a rendszerben az új készségeket elsajátító és alkalmazó alkalmazottak alapfizetése megnő. Ezen felül teljesítménybónuszok állnak rendelkezésre, ha csapataik és a vállalat a vártnál jobban teljesít. A PAS így működik: az alkalmazottak azonosítják „elsődleges szolgálatukat”, vagyis alapvető munkakészségüket vagy beosztásukat. Ez az elsődleges szolgáltatás határozza meg a személy belépő szintű fizetését. A fizetési sávot meghatározzák mindazok számára, akik ezt az elsődleges szolgáltatást nyújtják, a kezdő szinttől a maximálisig, a tapasztalatok és a teljesítmény alapján. Az alkalmazottak a szokásos módon emelhetik fizetésüket azáltal, hogy növekszik a szolgáltatási körükben, vagy új szolgáltatásokat tanulhatnak, és jutalmakra vagy emelésekre jogosultak. Az egyéni emelések mellett az alkalmazottak csapatösztönző bónuszokat kereshetnek, amelyek az alapfizetés legfeljebb 10 százalékát teszik ki. A csapatösztönzőket évente egyszer fizetik ki.

RAJZOK FELHASZNÁLÓ CSAPATOKRA

A többfunkciós csapatok az elmúlt években számos iparág szerves részévé váltak az üzleti környezetben. A megfigyelők azonban rámutatnak, hogy használatuknak nem szándékos hátrányai lehetnek, ha a vállalatok nem figyelnek.

Elemzők például megjegyzik, hogy a CFT-k valóban korlátozhatják a csapattagok szakmai növekedését, mert szűk körűek az egyik terület. Ennek eredményeként egyes vállalatok sikert értek el azzal, hogy rendszeresen felrázták a dolgokat. Két évig ugyanazon csapatban való szolgálat után a csapattagok unatkozhatnak, és úgy érezhetik, hogy csak az ügyfelekről vagy a csapatuk által kezelt üzleti kategóriákról tanulnak. A megoldás? A csapattagokat rendszeresen más csapatokra kell váltani. Ez segíthet megelőzni a stagnálás érzését, és hozzájárulhat ahhoz, hogy a keresztfunkcionális csapat innovatív aspektusai életben maradjanak új tagokkal.

Egyes vállalatok olyan projekteket próbálnak átadni a CFT-knek, amelyek egyszerűen túl nagy terjedelműek és lényegében kezdettől fogva kudarcra vannak ítélve. Az ilyen nagy projektekből hiányzik a CFT sikeréhez szükséges fókusz, és ha megpróbálunk egy ilyen projektet működtetni ebben a környezetben, az egész szervezetet megromolhatja a CFT-k más projektekhez történő felhasználásával. Egy másik biztos buktató a CFT létrehozása a projekt vagy az időközi jelentéstételi határidők előírása nélkül. Anélkül, hogy sürgős lenne egy projekt befejezése, a projekt szinte biztosan elakad és kudarcot vall.

Az alkalmazottak új kompenzációs rendszerre történő átalakítása a CFT-k megvalósításakor is nehéz lehet. Amikor a csapatösztönzők felváltják az egyéni érdemek növekedését, a csapattagok gyakran panaszkodnak, annak ellenére, hogy a csapatalapú rendszerben több pénzt lehet keresni. Az alkalmazottak gyakran úgy érzik, hogy nagyon kevés ellenőrzésük alatt áll, hogy a vállalat nyeresége valóban növekszik-e vagy sem, ezért nincs kontrolljuk az emelés megszerzése felett. Ezenkívül sok alkalmazott nem hajlandó lemondani saját érdemei növekedéséről a csapat érdekében. Lehetséges, hogy a csapattervet úgy követelik meg, hogy többet követeljenek a csapatoktól, mint az egyénektől anélkül, hogy bármit is visszaadnának.

David Muir az abc news-tól nős

BIBLIOGRÁFIA

Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali és Dawei Liu. „Funkcionális csoportfolyamatok és a betegek funkcionális fejlesztése.” Egészségügyi szolgáltatások kutatása . 2005. október.

Berns, Evan. „A többfunkciós csapatok kiválóságot hoznak létre.” Design Hírek . 2000. október 16.

Lafasto, Frank M. J. és Carl E. Larson. Amikor a csapatok működnek a legjobban . Sage Publications, Inc., 2001. augusztus.

Levi, Daniel. Csoportdinamika csapatok számára . Sage Publications, Inc., 2001.

Maynard, Roberta. 'Ügyfélközpontú cég tanulsága a csapatmunkában.' A nemzet dolga . 1997 március.

'A siker receptje: Funkcionális csapatok + Projektmenedzsment készségek.' Eredmények elérése . 1996. október.

Scholtes, Peter R. és Brian L. asztalos, Barbara J. Streibelmart, Karl L. és Carol Barnum. A csapat kézikönyve . Oriel Incorporated, 2003.

Smart, Karl L. és Carol Barnum. „Kommunikáció többfunkciós csapatokban.” Műszaki kommunikáció . 2000. február.