Az értékesítésmenedzsment a vállalat termékcsaládjának értékesítését jelenti. Ez magában foglalja az értékesítési programok tervezését, végrehajtását és ellenőrzését, valamint az értékesítési tagok toborzását, képzését, motiválását és értékelését. Egy kisvállalkozásnál ezeket a különféle funkciókat a tulajdonos vagy az értékesítési vezető is elvégezheti. Az értékesítési vezető alapvető szerepe egy olyan értékesítési program kidolgozása és adminisztrációja, amely hatékonyan hozzájárul a szervezet céljaihoz. Egy kisvállalkozás értékesítési menedzsere valószínűleg eldönti, hogy hány eladót alkalmazzon, hogyan válasszon és képezzen a legjobban, milyen kompenzációt és ösztönzőket használjon a motiválásukhoz, milyen típusú előadást kell tartaniuk, és hogyan kell az értékesítési funkciót strukturált legyen az ügyfelekkel való maximális kapcsolattartás érdekében.
Az értékesítésmenedzsment csak egy aspektusa a vállalat általános marketing-keverékének, amely magában foglalja a „négy P-vel” kapcsolatos stratégiákat: termékek, árképzés, promóció és hely (disztribúció). A promócióval kapcsolatos célkitűzéseket három támogató funkcióval érik el: 1) reklám, amely magában foglalja a közvetlen média, a rádió, a televízió és a nyomtatott reklámokat, többek között a médiát; 2) értékesítésösztönzés, amely olyan eszközöket tartalmaz, mint kuponok, árengedmények, versenyek és minták; és (3) személyes értékesítés, amely az értékesítési vezető domainje.
Bár az értékesítési vezetők szerepe multidiszciplináris, elsődleges feladataik a következők: 1) az értékesítési célok kitűzése; 2) program tervezése, költségvetésbe vétele és szervezése e célok elérése érdekében; 3) a program végrehajtása; és 4) az eredmények ellenőrzése és értékelése. Még akkor is, ha már működik értékesítési csapat, az értékesítési vezető valószínűleg ezeket a felelősségeket folyamatos folyamatnak tekinti, amely szükséges a belső és külső változásokhoz egyaránt.
CÉLMEGHATÁROZÁS
A célkitűzés általában a vállalat általános értékesítési céljain alapul, amelyeket az áthelyezendő termékek keveréke módosít. Természetesen az általános értékesítési célokat teljesíteni kell, de az egyensúlyt is meg kell őrizni. Az a vállalat, amely három különböző típusú hajót gyárt, amelyek közül a legmagasabb árú modell rendelkezik a legmagasabb haszonkulccsal, de a legalacsonyabb árú hajókat lehet a legkönnyebben eladni, a cél úgy lesz strukturálva, hogy minél több a legolcsóbb árú modelleket. A régiók közötti egyensúly szintén belép a célok kitűzésének folyamatába. Egyes régiókban történő értékesítés nehezebb lehet (jóval kevesebb tó), de a vállalat teljes volumenének fenntartásához szükséges. Ha több sort értékesítenek (pl. Sátor és pótkocsik), akkor az egyes kategóriákra különböző célok vonatkoznak. A célkitűzés a termékkeveréktől függ. A szokásos esetben a múlt története útmutatás lesz, és a történelem fényében - és a múltbeli teljesítmény megváltoztatásának vágyaira - tekintettel az összes értékesítés, a magas árrésű értékesítés, az új termékek értékesítésének létrehozása stb.
TERVEZÉS, KÖLTSÉGVETÉS ÉS SZERVEZÉS
A célok kitűzése után az értékesítési menedzser elfogadhatja, vagy megkövetelheti annak módosítását, a tárgyévi általános értékesítési megközelítést. A folyamatban lévő és az újak egyaránt költségvetést igényelnek, és alkalmanként megváltoztatják a szervezetet. Alapvető strukturális kérdésekről van szó, mint például a terjesztési csatorna, a bevetendő erők és a felhasználandó értékesítési program (ösztönzők, árazási ütemtervek, szövetkezeti reklámprogramok stb.). Például egy vállalat részt vehet abban, hogy áttér a közvetlen értékesítésről a saját értékesítési ágak, mint disztribútorok használatára, a független disztribútorok használatára. A tervezési folyamat az első évben magában foglalhatja három új forgalmazó felkutatását és beindítását, két vállalati fiók bezárását és a legjobb értékesítők áthelyezését. Egy másik művelet során a célhoz szükség lehet négy új értékesítő felvételére és képzésére. Egy másik esetben a vállalat úgy dönthetett, hogy termelésének egy részét „Big Box” -on keresztül osztja szét, ezáltal rosszakaratot teremtve a szolgáltató kiskereskedők között - és ennek következtében úgy döntött, hogy vonzóbb értékesítési programot, magasabb - hirdetési részvétel és négy alkalommal magas kedvezmények, ha szezonális értékesítést tartanak. Végül egy másik esetben nincsenek nagy változások a helyzetben, de a költségvetést mindenképpen meg kell formálni, a nyugdíjas értékesítőket fel kell cserélni, és a múltban elindított programok folytatódtak.
A kezdő vállalkozások számára természetesen az értékesítési szervezetet a semmiből kell felépíteni, miután meghatározták általános struktúráját. Ilyen helyzetekben a tervezés, a költségvetés-tervezés és a szervezés meglehetősen félelmetes méreteket ölt. Az ideális megközelítés a lehető legjobb értékesítők felvételére koncentrál, a lehető leggyorsabban a fedélzetre állításukra, majd a folyamat elősegítésére.
VÉGREHAJTÁS
A terv megvalósításának különböző hangsúlyai lesznek, attól függően, hogy a művelet be van-e állítva, vagy meg kell-e építeni vagy át kell építeni. A toborzás, a képzés és a kompenzáció meghatározása az induló vállalkozások vagy a bővítések elsődleges megvalósítási tevékenysége. Tehát az értékesítési területek megtervezése és az egyes értékesítési célok kijelölése.
Toborzás
Ideális esetben az eladók toborzásához meg kell érteni az ügyfeleket és a piacot, nem utolsósorban annak fizikai vonatkozásait, a célpontok eléréséhez szükséges utazási időt és az érintett értékesítés típusát. A tapasztalt értékesítési vezetők általában ilyen készségeket visznek be a munkába, vagy ha más területről érkeznek, akkor előzetes kirándulásokat tesznek, hogy érezzék magukat.
A menedzser hirdetést, főiskolai toborzást, vállalati forrásokat és munkaügyi ügynökségeket kereshet. Az értékesítők másik kiváló forrása - más értékesítők. Ezen a téren egynek lenni egyet jelent. Az értékesítés toborzásának különleges jellemzői nehezen analitikusan leírhatók - különösen a kisvállalkozások környezetében, ahol a kapcsolatok általában szorosabbak. De valóban, az értékesítés minden területén a menedzserek sokat támaszkodnak az értékesítési tapasztalataikra, hogy megtalálják azokat az embereket, akik rendelkeznek a különleges ügyességgel. Az általánosítások veszélyesek, de a jó értékesítők jó kommunikációs készségekkel rendelkeznek, élvezik az emberi kapcsolatot, fegyelmezettek, jó humorral tűrik az elutasítást, reagálnak a jutalmakra, és magas az energiájuk - gyakran azért van szükség, mert az értékesítés fárasztó lehet, sokakat igényelhet órányi állás és alkalmanként fizikai erőfeszítés a termékek bemutatásakor. A műszaki értékesítés során gyakran a mérnöki háttérre van szükség a kedvező személyiségjegyek mellett. Az általánosítások azért veszélyesek, mert ebben az üzletágban tapasztalt emberek tudják, hogy a külsőleg legkevésbé valószínű emberek gyakran nagyszerű termelőknek bizonyulnak, míg az ideálisnak tűnők sajnálatos módon kudarcot vallanak. Nem minden határozható meg a személyiségtesztek beadásával. A jó értékesítőkben van valami közös a vállalkozókkal; mindkét kategória köztudottan sokféle.
Kiképzés
Megfelelő értékesítő munkaerő felvétele után a vezetőnek meg kell határoznia, hogy mennyi és milyen típusú képzést nyújt. A legtöbb értékesítési képzés a termékek, a vállalatok és az ipar tudását hangsúlyozza. Az átlagos vállalati képzési programnak csak mintegy 25 százaléka foglalkozik az értékesítési technikákkal. A magas költségek miatt sok kisvállalkozás megpróbálja korlátozni az általuk nyújtott képzések mennyiségét. Például az ipari termékek értékesítésére való kiképzés átlagos költsége meghaladja a 30 000 dollárt. Az értékesítési vezetők azonban számos előnyt érhetnek el kompetens képzési programokkal. Például a kutatások azt mutatják, hogy a képzés csökkenti az alkalmazottak forgalmát, ezáltal csökkentve az új munkavállalók felvételének tényleges költségeit. A jó képzés javíthatja az ügyfélkapcsolatokat, növelheti az alkalmazottak morálját és növelheti az értékesítést is. A gyakori képzési módszerek magukban foglalják az előadásokat, esettanulmányokat, szerepjátékokat, bemutatókat, munkahelyi képzést és önálló tanfolyamokat. Ideális esetben a képzésnek folyamatos folyamatnak kell lennie, amely folyamatosan erősíti a vállalat céljait.
Kártérítés
Az értékesítő jelenléte után a vezetőnek ki kell dolgoznia az egyének kártalanítására szolgáló eszközt. Az ideális kompenzációs rendszer egyensúlyt teremt a személy igényei (jövedelem, elismertség, presztízs stb.) És a vállalat céljai (a költségek ellenőrzése, a piaci részesedés növelése, a cash flow növelése stb.) Között, így az eladó ugyanazokkal az eszközökkel érheti el. Az értékesítési csapat kompenzációjának legtöbb megközelítése a fizetés és a jutalék, illetve a fizetés és a bónusz kombinációját alkalmazza. A fizetés az értékesítési menedzsernek fokozottabb ellenőrzést biztosít az eladó tevékenysége felett, míg a jutalék nagyobb motivációt biztosít az eladó számára az eladásra.
Noha a pénzügyi jutalom a munkavállalók motiválásának elsődleges eszköze, az értékesítési szervezetek többsége más motivációs technikákat is alkalmaz. A jó értékesítési vezetők felismerik, hogy az értékesítőknek az alapvető szükségletektől eltérő igényei vannak, amelyeket pénzzel elégítenek ki. Például azt akarják érezni, hogy egy győztes csapat részei, hogy munkájuk biztonságos, és hogy elismerik az erőfeszítéseiket és a szervezethez való hozzájárulásukat. Ezen igények kielégítésének módszerei magukban foglalják a versenyeket, a vakációkat és más teljesítményalapú díjakat, az önfejlesztési előnyök mellett, például a felsőoktatási tandíjakért. A kvóták egy másik eszközmenedzserek, amelyeket általában értékesítőik ösztönzésére használnak. A kvóták, amelyek olyan tényezőkre állíthatók be, mint a napi hívások száma, a havi elfogyasztott kiadások vagy az évente hozzáadott új ügyfelek száma, az eladók számára olyan színvonalat adnak, amelyhez mérhetik a sikert.
Területek tervezése és értékesítési erőfeszítések kiosztása
Az értékesítési erők toborzásán, képzésén és motiválásán túl a vállalat céljainak elérése érdekében az értékesítési vezetőknek legfeljebb a kisvállalkozásoknak kell eldönteniük az értékesítési területek kijelölésének módját és az értékesítési csapat erőfeszítéseinek elosztását. A területek az egyes értékesítőkhöz rendelt földrajzi területek. A területek létesítésének előnyei, hogy javítják a piac lefedettségét, csökkentik az értékesítési erőfeszítések pazarló átfedéseit, és lehetővé teszik minden eladó számára, hogy meghatározza a személyes felelősséget és megítélje az egyéni sikert. Azonban sok típusú vállalkozás, például az ingatlan- és biztosítótársaságok nem használnak területeket.
Az emberek különböző területekre történő elosztása fontos értékesítési menedzsment feladat. Általában a legfelső területek aránytalanul magas eladási mennyiséget produkálnak. Ez azért történik, mert a vezetők általában kisebb területeket hoznak létre a gyakornokok számára, közepes méretű területeket a tapasztaltabb csapattagok számára, és nagyobb területeket az idősebb eladók számára. Ennek a stratégiának az a hátránya, hogy nehézségekbe ütközik a területek közötti teljesítmény összehasonlítása. Alternatív megközelítés a régiók felosztása a meglévő és a potenciális ügyfélkörrel. Számos számítógépes program létezik annak érdekében, hogy az értékesítési vezetők hatékonyan teremthessenek területeket a céljaiknak megfelelően. Az értékesítési hívások megfelelő ütemezése és átirányítása csökkentheti a várakozási és utazási időt. Az értékesítési hívásokkal kapcsolatos költségek csökkentésének további általános módszerei közé tartozik, hogy egyszerre számos vásárlóval felveszik a kapcsolatot a kiállítások során, és a telemarketing segítségével minősítik a potenciális ügyfeleket, mielőtt eladót küldenének személyes hívásra.
ELLENŐRZÉS ÉS ÉRTÉKELÉS
Az értékesítési terv végrehajtása után az értékesítési vezető felelőssége a program ellenőrzése és értékelése lesz. Ebben a szakaszban az értékesítési vezető összehasonlítja az eredeti célokat és célokat az értékesítő tényleges teljesítményével. Az egyes személyek teljesítményét összehasonlítják a célokkal vagy a kvótákkal, olyan elemeket vizsgálva, mint a kiadások, az értékesítés volumene, az ügyfelek elégedettsége és a cash flow.
Az értékesítési vezető számára fontos szempont a jövedelmezőség. Valójában az egyszerű eladási adatok nem tükrözhetik az értékesítők teljesítményének pontos képét. A menedzsernek mélyebbre kell ásnia a költségek, az árcsökkentési kezdeményezések és az ügyfelekkel kötött hosszú távú szerződések elemzésével, amelyek hatással vannak a jövedelemre. Ezen és a kapcsolódó hatások mélyreható elemzése segíti a menedzsert abban, hogy a profit alapján meghatározza a valódi teljesítményt. A jövőbeni célok kitűzéséhez és tervezéséhez a menedzser különböző tényezők, például termékcsalád, mennyiség, terület és piac alapján értékelheti az értékesítési trendeket is. Miután a menedzser elemzi és értékeli az értékesítési csapat eredményeit, ezeket az információkat felhasználják a jelenlegi stratégia és értékesítési program korrekciójára. Más szavakkal, az értékesítési vezető visszatér a kezdeti célmeghatározási szakaszba.
KÖRNYEZET ÉS STRATÉGIÁK
Az értékesítési vezető által elfogadott célokat és terveket nagyban befolyásolja a vállalat iparorientációja, versenypozíciója és piaci stratégiája. A cég számára elérhető alapvető ipari orientációk magukban foglalják az ipari termékeket, a tartós fogyasztási cikkeket, a nem fogyasztási cikkeket és a szolgáltatásokat. Az ipari termékeket előállító vagy magas technikai szolgáltatásokat árusító vállalatok általában erősen függenek a személyes értékesítéstől, mint marketing eszköztől. Ezeknek a szervezeteknek az értékesítési vezetői jellemzően az ügyfélszolgálatra és az oktatásra összpontosítanak, és viszonylag magas szintű értékesítési alkalmazottakat alkalmaznak és képeznek. Ezzel szemben a tartós fogyasztási cikkeket értékesítő értékesítési vezetők valószínűleg beépítik értékesítőik erőfeszítéseit a kapcsolódó reklámozási és promóciós kezdeményezésekbe. A fogyasztók által nem kezelhető termékekkel és a fogyasztói szolgáltatásokkal kapcsolatos értékesítési menedzsment erőfeszítései általában a volumenértékesítést, a viszonylag alacsony kaliberű értékesítési erőt és a nagy volumenű ügyfelekre helyezik a hangsúlyt. Bizonyos típusú szolgáltatási tevékenységekben, például tanácsadásban, piackutatásban és reklámozásban az értékesítést nagyon gyakran magas szintű vezetők vagy az elvégzendő munkát ténylegesen felügyelő vezetők végzik - például vezető kutatók vagy fiókvezetők.
SZABÁLYOZÁS
A piacok és az ipar mellett az értékesítés menedzsment folyamatának másik fő környezeti hatása a kormányzati szabályozás. Valójában a vállalatoknál történő értékesítési tevékenységeket számos állami és szövetségi törvény szabályozza, amelyek célja a fogyasztók védelme, a versenypiacok előmozdítása és a tisztességtelen üzleti gyakorlatok visszatartása.
Az értékesítési vezetőket érintő monopóliumellenes rendelkezések között a Robinson-Patman-törvény a legfontosabb, amely megtiltja a vállalatoknak az ár vagy szolgáltatás diszkriminációját. Más szavakkal, egy cég nem kínálhat különleges ösztönzőket a nagy vevőknek kizárólag a volumen alapján, mert az ilyen gyakorlatok általában ártanak a kisebb vásárlóknak. A vállalatok kedvezményeket adhatnak a vásárlóknak, de csak akkor, ha ezek az ösztönzők a gyártási és forgalmazási folyamatokból származó valós megtakarításokon alapulnak.
Hasonlóképpen, a Sherman-törvény törvénytelenné teszi, hogy az eladó arra kényszerítse a vevőt, hogy vásároljon egy terméket (vagy szolgáltatást) annak érdekében, hogy lehetőséget kapjon egy másik termék vásárlására - ezt a gyakorlatot „árukapcsolási megállapodásnak” nevezik. Például egy távolsági telefonszolgáltató vállalat nem követelheti meg ügyfeleitől, hogy vásárolják telefonkészülékét a távolsági szolgáltatás megvásárlásának előfeltételeként. A Sherman-törvény szabályozza a kölcsönös kereskedési megállapodásokat is, amelyek értelmében a vállalatok megállapodnak abban, hogy termékeket vásárolnak egymástól. A kölcsönös ügyleteket versenyellenesnek tekintik, mivel a nagy vevők és eladók általában tisztességtelen előnyt élveznek kisebb versenytársaikkal szemben.
Számos fogyasztóvédelmi szabályozás érinti az értékesítési vezetőket is. Az 1966-os Fair Packaging and Labeling Act például korlátozza a megtévesztő címkézést, és a Truth in Lending Act megköveteli az eladóktól, hogy teljes körűen tegyék közzé a fogyasztói hitelmegállapodásokba beépített összes pénzügyi díjat. Az állami szinten általánosan érvényben lévő kifizetési törvények lehetővé teszik a vásárlók számára, hogy egy bizonyos időn belül felmondják a házról házra eladókkal kötött szerződéseket. Ezenkívül a Szövetségi Kereskedelmi Bizottság (FTC) előírja, hogy a háztól házig eladóknak, akik az államközi kereskedelemmel foglalkozó vállalatoknál dolgoznak, egyértelműen be kell jelenteniük céljukat a potenciális ügyfelek felhívásakor.
BIBLIOGRÁFIA
Calvin, Robert J. Értékesítési menedzsment . McGraw-Hill, 2001.
David Bromstad nettó értéke
Cichelli, David J. Az értékesítés kompenzálása: gyakorlati útmutató a nyertes értékesítési kompenzációs tervek tervezéséhez . McGraw-Hill, 2004.
'Értékesítési ellenőrzés.' Journal of Personal Selling & Sales Management . 2005 tél.
'Értékesítési menedzsment funkciók - elemzés - tervezés - stratégia - megvalósítás - döntéshozatal - kvóták.' Journal of Personal Selling & Sales Management . 2005 tél.
Simpkins, Robert A. A nagyszerű értékesítésmenedzsment titkai . AMACOM, 2004.
