Hogyan indított új légitársaságot a JetBlue alapítója, David Neeleman egy pandémiában

AZ ICY IDŐJÁRÁS RENDSZERE csúnya volt, de az a legrosszabb, amellyel a légitársaságok valaha is szembesültek. Az olyan fuvarozók, mint az American és a Delta, ismerték a gyakorlatot. Várakozással törölték a járatokat, miközben felszereléseket és személyzetet mozgattak, hogy elkerüljék a vihart és minimalizálják a zavarokat. Az újabb gyerek az aszfalton, JetBlue, először a vihar arcába repült. És flopolt.

Az olcsó fuvarozó alig volt hétéves, gyorsan és boldogan növekedett, mert az ügyfelek imádták a pánikját, az árakat és a termékeket - kényelmes ülések, ingyenes műholdas TV és szabadonfutó, mégis figyelmes hajózószemélyzet. Flottájának New York-i és Boston-i összpontosítása miatt a légi fuvarozó kiszolgáltatottabbá vált a téli időjárással szemben, és mivel a vihar pusztítani kezdett a műveletekben, a JetBlue gyorsan megtudta, hogy kommunikációs és logisztikai hálózatai nem terjedtek ki a többi ruhával. Ha a legénység elakad a helyén, a légitársaság több mint 1000 járatot törölne öt szakadékos nap alatt, a Karib-térségtől Queensig tartó ügyfelek felé sodorva. Egy utasszállítóval töltött sugár nyolc órán át ült az aszfalton. A katasztrófa végül 30 millió dollárba került a légitársaságnak.

Még mielőtt a vihar elmúlt, A JetBlue alapítója és vezérigazgatója, David Neeleman nonstop bocsánatkérő túrát tartott, megfogadta a rendszerek frissítését és az ügyfelek rendbetételét. 'Ez egy másik vállalat lesz emiatt' - mondta A New York Times . Ebben igaza volt. Három hónappal később a JetBlue bejelentette, hogy Neeleman elhagyja a vezérigazgatói posztot és az elnök lesz. Legalábbis Neeleman nem volt fedélzeten, amikor a saját deszkája kilökte az ajtón.

Ha egy olyan vállalkozó esettanulmányát keresi, akit exogén események többször elkapnak, Neeleman az. A visszapattanás tanulmánya is. Az 1990-es évek elején saját bukott utazási irodájának roncsaiból építette első légitársaságát, a Morris Air-t. Kevesebb, mint két évvel azelőtt indította el a JetBlue-t, hogy a szeptember 11-e hetekig földet adott volna a légitársaságoknak, egy évre visszafogta az utazásokat és csődbe hozta az ipar legnagyobb részét. Aztán jött az a vihar. - Nem tudsz mindent irányítani - mondja most különösebb rosszindulat nélkül. 'E-mailt írtam a legénységnek, és azt mondtam:' Nem igazán számít, hogy mi történik veled az életben; hogy hogyan bánsz vele. '

Neeleman épp azelőtt kezdte építeni az ötödik légitársaság induló Breeze-t, hogy a Covid-19 kiürítette az ország repülőtereit. Ez azután történt, hogy visszatért Brazíliából, ahol 2008-ban elindította a vadul sikeres Azul Airlines társaságot. „50 embert vettem fel a Breeze-be, és a pálya mentén haladtunk” - mondja a légitársaságok harapnivalóit rágcsálva az elmúlt hétfőn a az üres irodák egy bézs színű épület alagsorában Darienben, Connecticutban. - Könnyű lett volna azt mondanom: „Sajnálom, egyszerűen nem tudom ezt megtenni.” 'Míg a nagy légitársaságok, köztük a Delta, az United és az American, több mint 50 milliárd dollár hitelt és támogatást kapnának a szövetségi kormánytól a járvány leküzdésére, Neelemannak saját pénzét, mintegy 30 millió dollárt kell felszántania kezdő vállalkozásába. (A vállalat később kevesebb mint egymillió dollárt kapott PPP-pénzből.) „De a Breeze csapatának nagy része elhagyta az állását, hogy ide jöjjön - mondja -, és csak úgy éreztem, hogy tartozom nekik, hogy megtegyék. Szóval azt mondtam, hogy jó, hajtsuk végre ezt. Tartsunk egy lábat a féken és egy lábat a gázon.

Több mint egy évig tartó felszállási gördülés után a Breeze május 23-án száll levegőbe 16 város repüléseivel, kezdve Charleston, S.C., Tampa, Florida és Hartford, Connecticut. A hálózat ezután július 22-ig nyugatra, az oklahomai Tulsáig terjed, és magában foglalja az északnyugati Arkansas-t is (más néven Bentonville-t, ahol a Walmart központja van.) Októberben a Breeze újból kibővül, amikor megérkezik az első Airbus A220-as gépe. A jegyárak kezdetben 39 és 89 dollár között változnak.

Hajlamosak vagyunk úgy gondolni, hogy a légitársaságok olyan vállalkozások, amelyeknek magas a belépési korlátja - mindezek a drága gépek és terminálok. De a belépés korántsem olyan nehéz, mint egy légitársaság jövedelmező repülése hosszú ideig, amint azt több tucat megszűnt fuvarozó (Braniff, bárki?) Bizonyíthatja. Neeleman azon képessége, hogy észrevegye a lehetőségeket és a megfelelő ügyfélszolgálatot párosítsa a szigorú működési hatékonysággal, segített abban, hogy gyakrabban dacoljon az esélyekkel, mint bármely más légitársaság vállalkozó. Így van egyfajta alagútlátás, amely figyelemhiányos rendellenességgel jár - egy olyan fogyatékosság, amely óriási karrier-visszaeséshez vezetett, de a sikeréhez is hozzájárult.

mennyit ér shawn wayans

'Két mondat van, amit sokat hallottam' - mondja. - Az egyik: Nos, David, ha ez olyan jó ötlet lenne, az emberek már megtették volna. Igazán? A másik: 'David, ez nem ilyen egyszerű.' - Szünetet tart. - Nos, igen, igen - ilyen egyszerű.

A REPÜLÉS TÖRTÉNETE lendületes alakokkal van tele. Juan Trippe, a Pan Am társalapítója igazi titán volt, aki az 1930-as években elbűvölővé tette a légi közlekedést és bevezette a sugárkorszakot. Eddie Rickenbacker, a gyilkolhatatlan versenyautó-sofőr és az első világháborús vadász-ász megvásárolta és megépítette a Eastern Air Lines vonalakat. Howard Hughes, a vadul különc vállalkozó, repülőgép-tervező és hollywoodi producer nagyrészt megalkotta a TWA-t. Gyors előre, és ott van Richard Branson, a zenei mogul, aki személyes Cool Britannia márkáját hozta a Virgin Atlantic-ba. És ne feledkezzünk meg Herb Kelleherről, egy szórakozásra vágyó texasi ügyvédről, aki szerette az embereket, a cigarettákat és a Vad Törökországot (nem mindig ebben a sorrendben), és társalapítója volt Southwestnek.

Aztán ott van Neeleman, csak egy srác Salt Lake Cityből. És ő - hétköznapi, megközelíthető fickó polármellényben, külvárosi apa minden fenyegetésével - bizonyulhat a legkíméletlenebb újítónak. A Breeze, amelynek első repülése május közepén indul, újragondolja, milyen lehet a magas színvonalú, olcsó légi járat. A JetBlue óta Neeleman, akárcsak a cirkuszi sátorba kukucskáló gyerek, arra vágyott, hogy visszatérjen az amerikai légitársaságba. De ha csak akar valamit, az nem tesz üzleti tervet, ezért évekig kereste a megfelelő szöget és pillanatot.

A lehetőség, amely feltárta magát, a következő volt: A főbb szereplők az elmúlt évtizedben nemcsak nyereségüket tették le, hanem költségeiket is. Munkaszerződéseik elhízottak - ami csak növekvő jövedelmezőségük miatt volt igazságos. A növekvő költségek kompenzálására a nagy fuvarozók több utazót irányítottak át a csomópontjukon keresztül, ahol megtölthették a vásárolt nagyobb gépeket.

Neeleman látta ezt korábban - ez ismétlődő ciklus az iparban -, és tudta, hogy ez megnyitotta a kaput a közvetlen repülésre a kisebb piacok között. Az Ultra-low-cost-carrier (ULCC) szegmenst létrehozó Allegiant, Spirit és Frontier már kihasználta ezt a nyitást. Neeleman szöge: Használja a technológiát, hogy jobb szolgáltatást és valamivel magasabb osztályt kínáljon, mint az ULCC-k, de ugyanolyan alacsonyan tartsa a viteldíjakat - és mindezt összegezze az emberek számára, ha a Breeze-t „Komolyan szépnek” nevezi. (A társaság eredetileg a világ legszebb légitársaságának kifejezésével játszott.)

Andy Bassich és Kate Rorke

Tehát a Breeze szárnyra kel a történelem legjobb vagy legrosszabb időszakában a légitársaság indításához. A legrosszabb, mert 2021-ben a nagy fuvarozók napi 25 és 30 millió dollár közötti összeget égettek el. Legjobb azért, mert az oltások és az állomány immunitása lehetővé teszi az emberek számára, hogy ismét szabadon utazhassanak. A Breeze 13 Embraer 190-es és E195-ös flottával várja őket. A vállalat ősszel nagy hatótávolságú Airbus 220-as gépeket ad hozzá.

A levegőben a Breeze nem rakja egymásra az embereket, nem csapja le őket túlzott díjakkal, és három üléskategóriát kínál: Szép, Kedves és Legszebb - ez az utolsó ár-érték arányú üzleti osztály az A220-asokon. Induláskor a Breeze 49 közvetlen útvonalat fog repülni 15 városból, Tampával kezdve az észak-karolinai Charlestonig; további városok közé tartozik Pittsburgh, Nashville és New Orleans. Gondolj Rust Belt to Sun Belt-re.

A vonóhorog egy olyan utasalkalmazás, amelyet a Breeze a költségek csökkentésére fog használni, miközben eltávolítja a súrlódást és fokozza az ügyfél élményét - a foglalásoktól kezdve a bejelentkezésen át a poggyászig, az ételrendelésig vagy a hazautazásig. 'Amikor elindítottam a JetBlue-t, egy ügyfélszolgálati vállalat véletlenül repült repülőgépekkel' - mondja Neeleman. 'A Breeze egy technológiai vállalat, amely csak repülőgépekkel repül.'

NEELEMAN, 61, fejjel lefelé haladó oldalsó nyüzsgés révén került az utasszállító repülési üzletbe. Brazíliában született, ahol apja előbb mormon misszionárius, majd újságíró volt. Miután többnyire Utahban nőtt fel, Neelemant is Brazíliába küldték küldetésére. Miután hazajött, a Utah-i Egyetem osztálytársa elmondta, hogy egy barátja osztozik olyan havai lakásokban, amelyeket nem tud megmozdítani. Neeleman, aki 9 éves korában kezdett vállalkozni nagyapja élelmiszerboltjában, találkozót kért. Az ügyletben, amellyel a részvényeket forgalomba hozta, meghatározott árat fizetett a tulajdonosnak éjszakánként, és bármit, ami ezen felül volt, meg kellett tartania. Az első foglaláskor 350 dollárt ürített; hamarosan más részvényesek is segítséget kértek.

Megtette a következő logikus lépést: ömlesztve vásárolt repülőjegyeket árengedménnyel, és becsomagolta Hawaii-szigeteki társasházi ügyfeleinek. Nem sokkal később 6 millió dolláros cége volt. Kihagyta az iskolát. És nem sokkal 1983 karácsonya előtt felhívta az induló légitársaságot, amely az összes ügyfelét repítette. Az üzlet megszűnt. A Neeleman cége viszont tönkretette a pénzt azoknak az ügyfeleknek, akiknek a vakációja tönkrement.

June és Mitch Morris, aki egy Salt Lake utazási iroda tulajdonosa volt, tudomásul vette a fiatal vállalkozó tevékenységét. Szárnyuk alatt ismét üzletet létesített, ezúttal a Morris Air néven - először charter szolgáltatásként, majd menetrend szerinti légitársaságként. A Morris Air bővítésével a Neeleman és a Morrises figyelmesen tanulmányozta Southwestet és annak vezérigazgatóját, Kelleher-t, akik a lehető legtöbbet másolták mind a műveletek, mind a kultúra terén. Az 1990-es évekre több mint egy tucat városra terjeszkedtek.

1993-ban a rákban megbetegedett June Morris felvette a kapcsolatot Kelleherrel, hogy megkérdezze két társaságuk egyesítését. Southwest 129 millió dollár készlet erejéig vásárolta meg a Morris Air-t, és az üzlet részeként Neeleman Southwest-be költözött. (Boldogan, június Morris meggyógyul.) Neelemannek ez egy álomforgatókönyv volt, mert dolgozni fog Kelleherrel, a hősével, és egyszer csak lövöldözött, amikor átvette a céget. 'Elhitette velem, hogy ha a P és Q-kra gondolok, egyszer én leszek az utódja' - mondta Neeleman 2019-ben az NPR-nek.

Öt hónappal később Kelleher kirúgta Neelemant. Az érvelés: Még a legnagyobb rajongói sem tudnak többet elvinni tőled - mondta neki Kelleher. Neeleman annyira nem bánta a P-t és a Q-t, mint hogy megszállta őket, megpróbálta nyomon követni Southwestet, és nem tudta kordában tartani az ADD-t. Felelős volt a két szervezet egyesítéséről kétéves idővonalon keresztül. Hat hónap alatt elvégezte, de intenzitásával figyelemelterelésre késztette kollégáit.

Visszatérve a Salt Lake-be, Neeleman arról álmodott, hogy egy másik belföldi légitársaságot indít, de aláírt egy ötéves nem versenyképes záradékot. Kanadába nézett, és a WestJet befektetője és társalapítója lett. És gondolt azokra az újításokra, amelyeket repülőgépek nélkül is behozhat az iparban. Egy relációs adatbázis, amelyet a Neeleman és egy Morris Air kolléga fejlesztett ki a viteldíjak, menetrendek és jövedelmezőség elemzésére, valamint az e-jegyek kibocsátására, egy új foglalási és adatplatform, a Navitaire alapjává vált. Ma már sok légitársaság használja, a Breeze is. A pár 1998-ban eladta a Navitaire-t a Hewlett-Packardnak.

Amikor 2000-ben megalapította a JetBlue-t, Neeleman erősen támaszkodott a Kellehertől kölcsönzött egyik fogalomra: a szolga vezetésére. (A kifejezést az AT&T exec Robert K. Greenleaf találta ki.) Népszerű filozófia és egyszerű fogalom: Az alkalmazottainak dolgozik, nem pedig fordítva - és az egyik legfontosabb szempont a beszélgetés folytatása. Ha mindenki felelősségére vonja az ügyfél kiszolgálását, akkor jobb, ha ugyanígy jár el, főnök. Kelleher rendszeresen dolgozott a fedélzeten, italokat szolgált (természetesen), sőt segített a repülőgépek tisztításában is - a gyors megfordulás elengedhetetlen volt Southwest sikeréhez.

Neeleman New Yorkba szállította a boldog légitársaságot üzemeltető boldog emberek koncepcióját. Keletre költöztette családját - kilenc gyerekkel nem könnyű - és 135 millió dollárt gyűjtött. És Kelleherhez hasonlóan ő is megadta a hangot azzal, hogy a JetBlue repülőgépeit ingatta, italokat kínált, és megkérdezte az ügyfeleket, hogyan tudna jobban teljesíteni. És segített a fúvókák megtisztításában. 'Minél több embert szolgál, annál több életet változtat meg, annál boldogabb vagy' - mondta.

Kelleherhez hasonlóan Neeleman is népgyűjtő. A Breeze számára visszakapta a JetBlue együttes egy részét. Kritikusan hozzáfűzte az ULCC úttörőjét, Allegiant, aki stratégiai pénzügyi ismereteket hozott magával. 'A csapat sok tagja hasonló okból csatlakozott: korábban együtt dolgoztak vele, vagy tudták, hogy látnok, aki valami különlegeset tud létrehozni' - mondja Trent Porter, a CFO korábbi allegiant ügyvezetője.

- Ez az ő energiája. Vezetési stílusa annyira különbözik a legtöbb vezérigazgatóétól ”- mondja Doreen DePastino, a Breeze repülés, állomásüzemeltetés és vendégszolgáltatások alelnöke és az egyik JetBlue törzs. - Nagyon szeretné megismerni csapattagjait. Az emberek vonzódnak feléje. Ha ötvözi a látásmódot a karizmával, könnyebb rávenni az embereket arra, hogy olyan ötleteket vásároljanak, amelyek messze vonzónak tűnhetnek, például televízió képernyőjét helyezhetik minden háttámlába (JetBlue innováció). 'Az emberek azt mondanák:' Ez nem fog menni ', és hirtelen megtennénk, és működne' - mondja DePastino.

A STRATÉGIAI KIHÍVÁS a légitársaság működtetése ennek oka: hova repülünk, milyen működési költségszint mellett, és hogyan különböztetjük meg az ügyfélszolgálatot? Ezek hasonlóak a legtöbb vállalkozás szembesülő problémáihoz, de a repülésben mindent felnagyítanak. A JetBlue-nál és most a Breeze-nél Neeleman új válaszokat keresett.

A 'hol' kérdést talán a legkönnyebb kitalálni a Breeze esetében - mert még a világjárvány előtt a nagy légitársaságok és az ULCC-k is felhagytak a gyeppel. Részben a szakszervezeti szerződések miatt, amelyek korlátozták a kisebb repülőgépek repülési képességét, a szakosok több embert pakoltak nagyobb repülőgépekre. Ahogy az ULCC-k lejártak, ugyanezt tették. 'Nagyobb repülőgépekkel egyre nagyobb piacokat kell üldözni' - magyarázza Lukas Johnson, a Breeze kereskedelmi igazgatója, aki az Allegiantnál dolgozott. A kis és közepes piacok lemaradnak. 'Az ország közepén sok városban nem nagyon nőtt az ülések száma az elmúlt években' - mondja.

Amikor a Breeze elemezte az adatokat, felfedezte a városok és útvonalak egész kategóriáját, amelyek alulteljesítettek. Az FAA összeállítja az utasok naponta kétirányú statisztikáját (PDEW), amely pontosan meghatározza, hová utaznak és átlagosan mit fizetnek. Egy olyan piacon, mint az alabamai Huntsville, Orlando, viszonylag alacsony a PDEW, mivel kényelmetlen a két pont között repülni; az utasoknak Atlantában vagy Charlotte-ban kell váltaniuk. Az ilyen várospárokban a Breeze úgy gondolja, hogy közvetlen szolgáltatást kínálva exponenciálisan bővítheti a PDEW-t. - Hirtelen az emberek megnézik, és azt mondják, hogy egy óra alatt 59 dollárért repülhetek oda. Évente háromszor-négyszer megyek. Csak piacot teremt '- mondja Neeleman. (Ebben az esetben a piacot VFF-nek hívják, mint a barátok és a család meglátogatásakor.)

A Breeze célja az is, hogy költségelőnyt szerezzen az általa szállított géptípusokban. A legtöbb légitársaság célja a rendelkezésre álló ülésmérföldenkénti költségnek nevezett mutató optimalizálása, amelyet az elérhető ülésmérföldenkénti bevételhez viszonyítva mérnek - általános elképzelés szerint a bevételnek meg kell haladnia a költségeket, ami változó. Az Azulnál Neeleman megértette, hogy a repülőgép utazási költségei - az állandó költségek - ugyanolyan fontosak lehetnek a versenyelőny megszerzésében. És itt nyerhet egy hatékony Airbus 220-300. Például ennek a sugárnak a futtatása csak egyharmadába kerül, mint a nagyobb A321-es. A nagyobb sugárhajtómű alacsonyabb átlagos ülésköltséggel rendelkezik, de sokkal magasabb összköltségekkel rendelkezik, különösen a távolság növekedésével. 'Ebben az esetben az alacsonyabb útiköltség nyer' - mondja Johnson.

milyen magas mike napoli

Nincs képlet a Breeze stratégiájának harmadik szakaszára, amelyet a társaság a „világ legszebb légitársasága” jelszó némi finomítása után most „Komolyan szépnek” nevez. Egy dolog nem szép, mondja Neeleman, az az alkalmazott, aki rám mosolyog, miután 30 percet várt a sorban. A Breeze alkalmazást úgy tervezték, hogy kiküszöbölje az utasok és a repülőgépek közötti holtpontokat. Ez kevesebb embert jelent a helyszínen és alacsonyabb költségeket jelent.

A Breeze egy olyan programot is bevezet, amelynek keretében az Utah Valley University egyetemi gyakornokait alkalmazza és ügyfélszolgálati gépekké formálja. A fizetésért, az ingyenes tandíjért és a lakásért cserébe a hallgatók képzésen vesznek részt, majd havonta körülbelül 15 napot dolgoznak, miközben online hallgatják főiskolai tanfolyamaikat. 'A nagy dolog az, hogy remek szolgáltatást fogunk nyújtani kedves emberekkel egy gyönyörű, szórakoztató légkörű repülőgépen' - mondja DePastino.

Mivel a Neeleman az elmúlt évben felkészült a Breeze indítására, a világjárvány a vállalat javára változtatta meg az ipar sakktábláját. A majorok kénytelenek voltak drasztikusan csökkenteni flottájukat, visszavonva a legkevésbé hatékony sugárhajtású repülőgépeket, és elhagyva a marginális piacokat. Ez a forgatókönyv készült a Breeze-re. 'A nagyobb piacok szerepelnek a listánkon' - mondja Porter. 'A teljes tér, amelyet meg tudunk címezni, valójában nagyobb.'

Ez az ablak sokáig nem lesz nyitva. A hazai légitársaság fellendülése hónapra növekszik, és a légitársaságok a lehető leggyorsabban helyreállítják a szolgáltatást. A repülőterek és a repülőgépek megtelnek. Több és hosszabb sor lesz, és csalódott ügyfelek. Neeleman, aki nem képes betartani a vonalakat - hatékonyságot és figyelmetlenséget jeleznek az ügyfelek számára - ott lesz, hogy maga megfigyelje, kiszolgálja az alkalmi vásárlót, és mindig, mindig új szögeket keres. 'Megőrjít, amikor egy repülőtérre megyek, és elmegyek a Starbucks mellett, és 50 ember áll a sorban' - mondja egy férfi, aki még kávét sem iszik. - Hogyan lehet a pokolban elképzelni ezt az egészet?

Az adatok arra utalnak, hogy egy évtizedben nagyjából egy új légitársaság virágzik. Neeleman négyszer példátlanul csinálta, és úgy gondolja, hogy újra megteheti. Nyilvántartása szerint szellőnek kell lennie - bár időnként turbulenciával.