Jim Collins elmondja, hogy 1994-ben, amikor társszerzőjével, Jerry Porrasral írták a Built to Last című alapkönyvet, vitatkoztak arról, hogy mit nevezzünk ambiciózus hosszú távú céloknak, amelyek a sikeres vállalatokat élénkítik. Porras valami üzleti és díszes dolgot részesített előnyben, például a vállalati küldetést. Collins kitartott egy olyan kifejezés mellett, amely élénken közvetítette az ilyen törekvésekkel felkavart izgalmat, energiát és borítéklökő merészséget. Ő győzött, és a BHAG-k (nagy szőrös merész célok) behatoltak a vezetői lexikonba.
Leigh Buchanan, a nagyszerkesztõ szerkesztõje beszélt Collinsnak olyan vállalkozókról, akik egész cégüket a BHAG-k köré építik.
milyen magas John Smoltz
Miben különböznek a BHAG-okat folytató vállalatok másoktól?
A BHAG ereje az, hogy kiszabadítja a túl kicsi gondolkodásból. A nagyszerű BHAG megváltoztatja az időkeretet, és ezzel egyidejűleg sürgető érzést kelt. Ez egy igazi paradoxon. Tehát egyrészt nem fog három év alatt elvégezni egy BHAG-t. Öt év múlva nem fogja megtenni. Egy igazán jó BHAG valószínűleg minimum egy évtizedes hosszúságú, és sokan ennél hosszabb ideig tartanak. Két évtized. Három évtized. Tehát az időkeretek oda nyúlnak, ahol már nem a negyedévig, hanem a negyedszázadig irányítasz.
Másrészt, mert olyan nagy és annyira merész és olyan szőrös, hogy növeli a sürgősség érzését. Megnézed, és azt mondod: Ó, istenem, ha a világot be akarjuk vinni a sugárkorba, átalakítjuk az oktatást vagy számítógépet teszünk minden íróasztalra, akkor ma olyan intenzitással kell munkába állnunk, hajthatatlan. Mert csak akkor érhet el ekkora valamit egy abszolút megszállott, monomániás, elsöprő intenzitás és fókusz, amely ma kezdődik és holnap, másnap, másnap és másnap 365 napig, majd 3650 napig tart - ez hogy csinálod.
A BHAG egyik szerepe az is, hogy ha valóban jó és elég nagy, akkor nem érheti el, ha közben nem épít nagy céget, nagyszerű szervezetet. Ha visszagondol a holdmisszióra, a NASA-nak valóban kiváló szinten kellett működnie ennek elérése érdekében. Henry Ford megpróbálta demokratizálni az autót, amihez kivételesen jól vezetett cég kellett. A Teach for America számára Wendy Kopp BHAG-ját a rendszerek felépítésével, a szervezet felépítésével, a tanítás módjának kiépítésével, a kultúra felépítésével, a toborzással érte el. A BHAG segít egy nagyszerű vállalat felépítésében. Mert ha nincs nagy társaságod, akkor nem érheted el a BHAG-t.
Van-e különbség a BHAG-ok üldözésére alapított vállalatok és azok között a vállalatok között, amelyek a BHAG-okat örökbe fogadják?
Nem vagyok biztos benne, hogy valóban sok a különbség. A nullától kezdve a nagyvállalat felépítésének gondolatával önmagában BHAG jelent. A legtöbb kitartó nagyvállalat méretre tűzte céljait, miközben haladtak és tapadásba kezdtek. Néhány kivételesen hatásos vállalat közvetlenül előttük kezdte el megoldani a problémát, majd felfedezte, hogy mekkora lehet a probléma megoldásának potenciális hozzájárulása. És felismerték, hogy ezt elérhetik. A vállalatok számára nagyon gyakran szerves, hogy miként vesznek részt ebben. Úgy gondolom, hogy az egész vállalkozói gondolkodásmód BHAG-perspektívába van ágyazva.
Hogyan ítéli meg, hogy a BHAG mérete, szőrössége és merészsége megfelelő szintű-e?
Számos eszközünk van annak megállapításához, hogy rendelkezik-e jó BHAG-val. Az egyik érdekes: úgy gondolja, hogy a vállalatnak kevesebb mint 100% az esélye annak elérésére, de hogy a szervezet teljes elkötelezettséggel képes elérni? A megvalósítás 50–70% -os esélye ideális. Nem 100%. Nem úgy, mint a 10% - jó, ha mindent jól csináltunk, és minden a maga útján ment, akkor 10% esélyünk van ennek a BHAG-nak az elérésére. Az 50% és 70% közötti esély jobb, mint 100% és jobb, mint 10%.
Egy másik kulcselem az, hogy szükség lenne-e kvantumlépésre a saját képességeiben? Mert végül a BHAG célja, hogy jobbá tegye a szervezetét. Kényszeríti, hogy drámai módon fejlődj, mert különben nem fogod tudni elérni. Ez egy mechanizmus a fejlődés ösztönzésére. Ezenkívül 25 év múlva megtudja, hogy elérte-e? Képes lennél megnézni és azt mondani, hogy igen, mi valóban ezt tettük? Ha nem tudnád, hogy elérted-e, akkor nem lenne hasznos BHAG.
Mindig a BHAG-okra gondolok, mint egy modern vezetési ötletre. De természetesen a történelem során megvoltak velük.
Emlékszem, hogy egyszer valaki azt állította, hogy nem mi jöttünk először a BHAG ötletére. És azt mondtam, hogy szerintem egyikünk sem állíthatja, hogy a BHAG ötlete valami új a világ számára. A kérdés ekkor a következő volt: szerinted mennyire vannak hátra a BHAG-ok? Nos legalább Mózesnek, ha belegondol. A BHAG-ok nagyon-nagyon régóta léteznek. Gondoljon Henry Fordra az iparban. Demokratizálni fogjuk az autót. 1925-ben volt egy apró kis cég, a Computing, Table and Recording Company néven. Tom Watson megváltoztatja a nevét az International Business Machines Corporation névre. Tom Watson Jr. arról ír, hogy ránéz az apjára és gondolkodik hogy kis társaság? De Watson egy BHAG-t állított fel, hogy abból a The International Business Machines Corporation váljon. Ami természetesen megtörtént.
Mi a megkülönböztető képesség a BHAG-vezérelt vezetőkben?
Az igazi BHAG-orientált vezetőt kevésbé érdekli a siker. Jobban érdekel az utazás puszta üdítő fájdalma. Nem fogja elérni a teljesítmény ilyen azonnali kielégítését. El fogsz merülni benne, és sokáig fogsz dolgozni és szenvedni - ahogy a művészek szenvednek. Élveznie kell a kiterjedt kényelmetlenség érzését. Ez a küldetés, ez a képzés, ez a növekedés, ez nyomja magát. Te tényleg leszállsz erről. Ha úgy gondolja, hogy a szikla tetején állva ott van az öröm, akkor nem érti meg. Az igazi öröm minden fájdalomban, növekedésben, szenvedésben és kreativitásban rejlik, amelyek jóval a csúcsra érkezés előtt szükségesek.
Az eredmények nagyon múlóak abban a tekintetben, hogy milyen érzéseket keltenek benned. Az igazi BHAG emberek valahogy elvesznek anélkül, hogy az a dolog nyomná őket, amibe bele tudják vetni magukat. Szervező konstrukciót nyújt életük számára. Minden reggel felébredsz, és felkelsz az ágyból, és a sarokban áll, nagy, szőrös lábakkal és nagy izzó szemmel - a BHAG. Éjjel lefekszel, és mielőtt becsuknád a szemed, ott látod a sarokban, nagy, szőrös lábakkal és nagy izzó szemekkel - a BHAG. Veled él.
Befolyásolják-e a BHAG-ek a vezető és a vezető kapcsolatát?
Srácok, sokat írtatok az alapítótól és az alapító utáni bódétól való függőségről. A megkerülés egyik módja az, hogy az embereket hűbbé tegye a BHAG-hoz, mint a vezetőhöz. Olyan célunk legyen, amely sokkal nagyobb, mint a vezető, és nem érhető el a vezetői megbízatás alatt, hogy a vezető távozása után továbbra is saját lendületet adjon. Azt mondod, látod, nincs szükséged rám. Megvan a cél. Ha a BHAG a jeladó és az inspiráció, akkor az üzlet sokkal tartósabb. A holdmisszió az egyik nagy BHAG volt, de a személyt, aki ezt a célt megfogalmazta, tragikusan elvették tőlünk 1963-ban. A cél mégis jól ment. Azt gondolom, hogy ezt a vállalkozóknak nagyon jó megfogni.
mennyit ér connie smith
Az elmúlt néhány napot Tommy Caldwellnél, generációnk legnagyobb sziklamászójánál töltöttem. Tommy soha több szabad mászást végzett, mint bárki. Olyan fél tucat út van, amelyet megtett, és senki nem is ismételgetett. Négy éve dolgozik egy olyan emelkedőn, amely a legnehezebb mászás lesz a világon. Az emberek a hegymászó közösségben nehezen értik, mennyire extrém ez a dolog. Azt kérdeztem tőle: Mi tartja ezt folyamatban? Mit fogsz érezni, ha végül nem sikerül? És azt mondta: Az út minden lépése arra késztet, hogy növekedjek, erősebbé váljak, és minden más mászás viszonylag könnyű legyen. És ha nem sikerül, akkor ajándékot adtam a jövő generációinak. Utat mutattam nekik. Azt hiszem, valószínűleg sikerrel fog járni. De érdekes az, hogy hegymászóként ugyanaz a filozófiája, mint ezeknek a vállalkozóknak. Ki fogom tenni magam oda. Olyan keményen fogok nyomni. És végül az történhet, hogy ez inspirációt jelent a következő generáció számára, aki onnan veszi fel.
