Sok munkáltató nem fontolgatja, hogy az alkalmazottaktól dekorációs tippeket kérjen, ha nagyobb munkahelyre költözik. Végül is az iroda egy iroda. Ám amikor a WorkRamp, egy fedélzeti és alkalmazottakat oktató szoftvercég költözött, minden alkalmazott segítségét igénybe vették ahelyett, hogy a vezetőség hívta volna az összes felvételt.
Ez volt a végső alkalmazotti tapasztalat Felhatalmazás .
'Minden munkatársat bevontunk a beszélgetésbe és a keresési folyamatba' - mondta a WorkRamp alapítója és vezérigazgatója, Ted Blosser. 'Mire új helyet találtunk egy új városban, úgy érezte, mintha mindenki szerepet vállalt volna abban, hogy az egész csapat számára a legjobb legyen. Amikor beköltöztünk, az iroda azonnal új közösségnek érezte magát, nem csak egy új helyszínnek.
Az ilyen döntések nagyszerű lehetőségeket kínálnak arra, hogy az alkalmazottak jobban hozzájáruljanak a vállalathoz, és alakítsák ki a munkavállalói élményt, amelyet valóban szeretnének. Itt van még négy olyan helyzet, amelyek munkavállalói hozzájárulást igényelnek:
1. Ha szüksége van munkavállalói felvásárlásra.
A nagy cégváltások ijesztőek az alkalmazottak számára, különösen, ha sötétben maradnak. Amikor a vezetés minden hívást megfogalmaz, ellenállással szembesülhet a személyzet többi tagja.
Sarah Grimstead az Insperity humánerőforrás-megoldási vállalat regionális vezetőjeként olyan ügyfelekkel dolgozott együtt, akik költségvetési megszorításokkal szembesültek. Ahhoz, hogy az alkalmazottak támogassák erőfeszítéseiket, ösztönözte a személyzetet ötletek felkínálására, amelyek végül mindenki által elfogadott megoldásokhoz vezettek.
'Mivel széles körben vettünk részt a probléma megoldásában, jelentősen megvásároltuk a megoldást is' - mondta Grimstead. 'Ebben az esetben sokkal jobb volt személyzet segítségét kérni a megoldás kidolgozásához, ahelyett, hogy diktálták volna, mit kell tenniük.'
Vonja be az alkalmazottakat a tervezésbe és a stratégiákba, hogy tétje legyen a szervezeti változásoknak, így nagyobb valószínűséggel követik és elkötelezettek maradnak.
Ryan buell feleségül vette Heather Taddyt
2. Amikor a termelékenység szenved.
A Denver Peak Akadémia, a helyi önkormányzati alkalmazottak coaching programjának eredetileg 85 napos felvételi folyamata volt. Nyilvánvaló, hogy amikor egy szerep nyitva maradt, az rontotta a csapat általános termelékenységét.
Brian Elms, az igazgató nagy egységet látott, amikor csapata összeült, hogy meghatározza a felvételi folyamat javításának módjait.
'A HR-csoport minden alkalmazottja bekapcsolódott, és sikeresen lerövidítették a betöltési folyamatot körülbelül 50 napra' - mondta. 'Továbbra is szorgalmazzák csapataikat, hogy találjanak további módszereket a folyamat javítására azáltal, hogy kommunikálnak a felvételi vezetőkkel a 45 napos céljukról. Az egyik munkatárs hetente „nudge” technikával emlékezteti a felvételi menedzsert, hogy a folyamat mennyi ideig tart. ”
hány éves Maria Stephanos
Ahhoz, hogy a csapat visszaálljon a csúcstermelékenységre, ösztönözze az alkalmazottakat, hogy számon kérjék egymást a megoldások megtalálásáért és a cselekvésért. Gyakran motiválhatják egymást, hogy a dolgok helyreálljanak.
3. Amikor újításokra van szükséged.
Rita Santelli, a SAVVY üzleti tanácsadó cég vezérigazgatója kihívással szembesült, amikor nonprofit szervezetnek vezetett marketinget és kommunikációt. A cég volt a legnagyobb könyvkiadó a környékükön, de az eladások három éve egymás után visszaestek. Ahelyett, hogy csak saját maga foglalkozott volna a problémával, Santelli segítségét kérte csapatától.
'Az innováció olyan terület, ahol azt tapasztaltam, hogy az alkalmazottak vezetése kritikus a siker szempontjából' - mondta. 'Csapatom megvizsgálta az adatokat, megvitatta a trendeket, ötletelt ötleteket, majd együttesen hozta meg a döntéseket. Azzal, hogy felkérte a csapatot, hogy vezesse a döntéshozatali folyamatot, arra ösztönözte őket, hogy vállalják az eredmények tulajdonjogát.
Vonja be az alkalmazottakat az innováció elősegítésére, és érezze őket hősként. Amikor meglátják, hogy milyen hatással vannak a nagy képre, akkor jobban eredményorientáltak lesznek, ami végső soron javítja az alkalmazottak tapasztalatait.
4. Amikor a munkavállalók elégedettsége érintett.
Ki érti jobban a munkavállalók elégedettségét, mint maguk az alkalmazottak? A vezetők, akik megpróbálják elmondani az alkalmazottaknak, mire van szükségük ahhoz, hogy boldogok legyenek, elbizakodottak.
Másrészt, amikor az alkalmazottak megosztják, mi szükséges az elégedettség javításához, a munkahely jobb nekik.
A Robo 3D nyomtatógyártó cég társalapítója, Braydon Moreno elmondta, hogy egy egyszerű szabály szerint él: 'A munkahelyi döntéseket az alkalmazottakra kell bízni, és azokat a munkahelyi elégedettség körül forogják.'
- Biztosítani akarja, hogy a csapata boldog legyen - mondta. 'És sokszor a legjobb ötleteik vannak, hogy nap mint nap boldog teret teremthessenek, hogy jöjjenek és dolgozhassanak.'
Engedje meg, hogy az alkalmazottak kilépjenek a komfortzónájukból, és önként jelentkezzenek olyan új projektek iránt, amelyekért rajonganak. Amikor valami számukra értelmes tevékenységet folytatnak, olyan alkalmazotti élményt alakítanak ki, amely boldoggá teszi őket.
